BWL in NPC: Probleme lösen - Alternativen vergleichen

Allgemeines Vorgehensmodell zur Problemlösung

Warum systematisch vorgehen?

Überall – im privaten wie im beruflichen Bereich – werden wir fast täglich mit der Situation konfrontiert, Probleme lösen zu müssen. Um hierbei möglichst schnell und zielgerichtet die optimale Lösung für ein Problem zu finden, muss man systematisch vorgehen.

Nachfolgend wird ein allgemeines Vorgehensmodell vorgestellt, das alle notwendigen Schritte zu einer solchen systematischen Problemlösung liefert. Hierzu gehört auch, dass einige Zeit nach der Einführung kontrolliert wird, ob die zu Beginn festgelegten Ziele erreicht worden sind.

Das Vorgehensmodell ist so konzipiert, dass es grundsätzlich für alle Problemfälle angewendet werden kann. Hierzu gehören natürlich auch organisatorische Probleme in Unternehmen.

Hinweis: An anderer Stelle in diesem Buch werden weitere Vorgehensmodelle vorgestellt, die auf spezielle Problemstellungen zugeschnitten sind. Diese Modelle bauen grundsätzlich alle auf der Struktur des hier vorgestellten Vorgehensmodells auf. An einzelnen Stellen berücksichtigen sie aber die besonderen Anforderungen, die sich aus der individuellen Problemstellung ergeben.

Vorgehensmodell (eine Handlungsanleitung)

Das nachfolgende Vorgehensmodell findet sich in dieser oder ähnlicher Form an vielen Stellen der betriebswirtschaftlichen Literatur. Eine Zuordnung dieses Modells zu einem bestimmten Autor ist heute nicht mehr möglich. Auch wenn die Anzahl der Schritte und ihre Inhalte in Nuancen voneinander abweichen, ist die Vorgehensweise grundsätzlich immer gleich angelegt.

Man beginnt immer damit, zunächst das Problem – oder genauer gesagt: die gewünschten Verbesserungen – zu formulieren. In vielen Modellen schließt sich daran eine Analyse der derzeitigen Situation an. Allerdings gibt es seit einigen Jahren hierzu abweichende Auffassungen, die weiter unten noch referiert werden.

In den nächsten beiden Schritten sucht man Möglichkeiten für die Problemlösung (Lösungsalternativen) und bewertet diese anhand eines Kriterienkatalogs. Daran schließt sich die Entscheidung für die „beste“ Alternative (optimale Lösung) an.

Die abschließenden Schritte umfassen die Einführung der ausgewählten Alternative sowie eine Kontrolle, ob die Probleme gelöst worden sind. Sollten die Ziele nicht – oder nicht zufriedenstellend - erreicht worden sein, muss das Vorgehensmodelle nochmals vollständig durchlaufen werden.

Allgemeines Vorgehensmodell

Vorgehensmodell - 7 Schritte

1. Schritt: Ziele festlegen

Ausgangspunkt für die Festlegung der Ziele sind die festgestellten Probleme (Mängel). Das vorrangige Ziel besteht natürlich darin, die aufgetretenen Probleme durch geeignete Gegenmaßnahmen abzustellen.

Beispiel:

Ein von einem Unternehmen angebotenes Produkt weist häufig Qualitätsmängel auf, so dass es zu Reklamationen kommt. Konsequenz: die Qualität muss nachhaltig verbessert werden.

Im betrieblichen Bereich wird man grundsätzlich neben der Forderung, das Problem zu beseitigen, weitere Ziele berücksichtigen müssen. Diese müssen deshalb im ersten Schritt ebenfalls festgelegt werden.

Beispiel:

► Die Kosten für das Produkt dürfen sich durch die Maßnahmen nicht erhöhen.

► Eine zusätzliche Umweltbelastung – z.B. durch geänderte Produktionsverfahren – darf nicht eintreten.

► Gesetzliche Bestimmungen, die für das derzeitige Produktionsverfahren gelten, müssen auch in Zukunft eingehalten werden.

In der Regel wird man ferner ein Zeitziel vorgeben müssen, d.h. es wird ein Termin für die Vorlage von Problemlösungen und meist auch einen spätesten Zeitpunkt für die Einführung der neuen Lösung geben.

Beispiel:

► Problemlösungen sind innerhalb von sechs Wochen zu erarbeiten.

► Danach ist im Verlauf von zwei Wochen eine Entscheidung über die Einführung einer neuen Lösung zu treffen.

► Weitere vier Wochen stehen dann für die Einführung zur Verfügung.

2. Schritt: Ist-Zustand erfassen

Traditionell wird im zweiten Schritt der Ist-Zustand des Unternehmensbereiches untersucht, in dem die Probleme auftreten. Dabei wird zum einen die Ablauforganisation erfasst. Hierzu gehören die Arbeitsabläufe und die verwendeten Betriebsmittel (Arbeitsplatzausstattung, Geräte, Software und vgl.). Ferner wird die Aufbauorganisation erfasst, d.h. die Strukturen. Hierzu zählen die Aufgabenverteilung, Zuständigkeiten, Entscheidungskompetenzen und Verantwortung.

Falls man davon ausgehen muss, dass die genannten Erhebungen nicht ausreichen, um die Ursachen des Problems zu finden, sind weitergehende Analysen notwendig. Diese können sich auf die Erfassung der auszuführenden Arbeiten, der zusätzlich zu erledigenden Arbeiten – auch wenn diese auf den ersten Blick nicht unmittelbar mit dem Problem im Zusammenhang zu stehen scheinen – oder anderer Details beziehen.

Anmerkung 1:

Da solche Erhebungen regelmäßig sehr zeitaufwändig und damit kostenintensiv sind, müssen in jedem Fall Aufwand und möglicher Nutzen gegenübergestellt werden. Aus den gleichen Gründen muss man soweit wie möglich auf vorhandene Unterlagen - z.B. vorhandene Unterlagen (sogenannte Dokumente) der Aufbau- und Ablauforganisation - zurückgreifen, soweit diese als vertrauenswürdig eingestuft werden können.

Anmerkung 2:

Zur Kritik dieser Vorgehensweise siehe den separaten Abschnitt „Kritik des allgemeinen Vorgehensmodells“.

3. Schritt: Kritik des Ist-Zustandes

Anschließend wird durch eine Kritik des Ist-Zustandes nach den möglichen Ursachen für die aufgetretenen Probleme gesucht. Die Ursachen können dabei sowohl in den Arbeitsabläufen selbst liegen (zum Beispiel fehlerträchtige Arbeitsweisen), als auch in ungeeigneten Betriebsmitteln, versteckten Software-Fehlern o.ä.

Häufig sind die Gründe auch in der Aufbauorganisation zu finden, weil zum Beispiel zu viele Personen an der Bearbeitung beteiligt oder die Zuständigkeiten nicht klar geregelt sind. Teilweise ist auch mangelnde Entscheidungsbefugnis der ausführenden Kräfte eine Ursache für die aufgetretenen Probleme.

In selteneren Fällen trifft die umgekehrte Situation zu: Ausführende Kräfte hatten zu große Entscheidungsbefugnis oder wurden nicht ausreichend durch ihre Vorgesetzten kontrolliert. Letzteres wird dann zum Problem, wenn die Beschäftigten nicht ausreichend qualifiziert sind oder unzureichend von den Vorgesetzten informiert wurden. So konnten sie Zusammenhänge nicht erkennen - und das führte zu den Problemen.

Anmerkung:

Korruption, die auch in Deutschland immer wieder ans Tageslicht kommt, resultiert meist aus mangelnder oder falsch konzipierter Kontrolle. Aber: Nicht immer ist eine Intensivierung der Kontrolle der richtige Schritt, um zum Beispiel Korruption zu vermeiden. Gefragt sind „intelligente“ Lösungen, die aussagekräftig aber nicht zu kostenintensiv sind. Denn auch bei Kontrollen muss der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit berücksichtigt werden.

4. Schritt: Lösungsalternativen entwickeln

Ausgehend von den vorgefundenen personellen, organisatorischen und sachlichen Rahmenbedingungen sowie den technischen Möglichkeiten müssen unter Beachtung der rechtlichen Vorgaben und ggf. anderer Rahmenbedingungen - wie z.B. Umweltbelange - Lösungsalternativen erarbeitet werden.

Hierbei sind auch solche Alternativen genauer zu untersuchen, die auf den ersten Blick nur deshalb geringe oder keine Aussicht auf eine Realisierung haben, weil sie mit der Tradition des Unternehmens nicht in Einklang stehen - oder aus anderen Gründen als „nicht durchsetzbar“ eingestuft wurden.

Anmerkung:

Häufig gibt es auf den ersten Blick vielversprechende Lösungsalternativen, die aber den rechtlichen Vorgaben – zum Beispiel tarifrechtlichen Bestimmungen, Arbeitsschutzrichtlinien, Persönlichkeitsschutz oder auch Datenschutz - zuwiderlaufen würden.

5. Schritt: Lösungsalternativen bewerten und optimale Lösung ermitteln

In diesem Schritt werden die verschiedenen Lösungsalternativen unter den Kriterien Aufwand und Nutzen miteinander verglichen. Dabei muss im Einzelfall festgelegt werden, welche Kosten durch die Entscheidungssituation beeinflusst werden können und deshalb in den Entscheidungsprozess mit einfließen müssen.

Siehe hierzu: Kostenvergleichsrechnung und Kapitalwertmethode.

In einem separaten Bewertungsschritt werden die nicht-monetären Kriterien beurteilt; d.h. die nicht in Geldwert darzustellenden Kriterien. Im Interesse reproduzierbarer Entscheidungsprozesse wendet man hierbei Techniken wie z.B. Nutzwertanalysen (siehe dort) an.

Sofern die Beurteilung nach monetären Kriterien und nicht-monetären Kriterien zu einer unterschiedlichen Rangfolge bei den Lösungsalternativen führt, ist in einer abschließenden Betrachtung eine Gegenüberstellung der Ergebnisse vorzunehmen.

Anmerkung:

In den meisten Unternehmen wird die Entscheidung, ob die im Rahmen der Untersuchung ermittelte optimale Lösung eingeführt oder einer anderen Lösungsalternative der Vorzug gegeben werden soll, durch die Unternehmensleitung oder eine nachgeordnete Führungsebene getroffen.

6. Schritt: Lösung einführen

Nachdem die Entscheidung für eine Lösung gefallen ist, kann mit der schrittweisen Implementierung begonnen werden. Häufig werden die Veränderungen so umfangreich sein, dass sie nur in mehreren kleineren Schritten vorgenommen werden können. Dabei ist darauf zu achten, dass die betroffenen Beschäftigten frühzeitig und umfassend über die Veränderungen informiert und ggf. auch trainiert werden.

Dazu gehört auch, dass man sie darüber informiert, ob sich ihre Zuständigkeit, Verantwortung und Kompetenz verändert haben. Ferner muss deutlich gemacht werden, ob und wie sie in Zukunft mit anderen Personen, Organisationseinheiten oder Unternehmen zusammenarbeiten müssen.

7. Schritt: Kontrolle

Veränderungen erfordern immer eine gewisse Zeitspanne, ehe sie in vollem Umfang ihre Wirkung zeigen können. Es wäre deshalb falsch, schon wenige Tage nach der Einführung mit einem völlig problemfreien Ablauf rechnen zu wollen. Nur ausnahmsweise - z.B. wenn es sich um vergleichsweise einfache Probleme gehandelt hat, die durch einen falschen Arbeitsablauf, ein fehlerhaftes Betriebsmittel oder einen Software-Fehler bedingt waren – werden die Verbesserungen kurzzeitig eintreten können.

Bei komplexeren Problemen kann es dagegen einen oder mehrere Monate dauern, bis sich die Beschäftigten, die Führungskräfte – und manchmal auch die Kunden – auf die neue Situation eingestellt haben. Eine abschließende Beurteilung darüber, ob durch die neuen Festlegungen für Prozesse und Strukturen die zu Beginn des Projektes formulierten Ziele erreicht worden sind, kann deshalb meist erst nach drei bis sechs Monaten vorgenommen werden.

Sind ausnahmsweise die gesetzten Ziele nicht oder nicht vollständig erreicht worden, muss entschieden werden, ob und ggf. mit welcher Intensität der gesamte Problemlösungsprozess noch einmal durchlaufen werden soll.

Kritik zum traditionellen Vorgehensmodell

Das vorstehend dargestellte Vorgehensmodell, das immer noch in großem Umfang in der Praxis angewendet wird, sehen Kritiker zwischenzeitlich nur noch als zweitbeste Lösung an.

Einige Autoren halten die „traditionelle Vorgehensweise“ für wenig erfolgreich, weil nach ihrer Auffassung die Entwicklung neuer Lösungen zu stark durch die bisherigen Prozesse und Strukturen beeinflusst wird, die im zweiten und dritten Schritt des Vorgehensmodells detailliert erfasst und untersucht wurden.

Dadurch – so argumentieren sie - werde der Blick versperrt für grundlegende Veränderungen und optimale Lösungen. Es komme nur zu einer Teiloptimierung, weil jede Verbesserung bereits als Fortschritt gewertet werde, selbst wenn sie von der „idealen“ Lösung noch weit entfernt sei. Auch das Festhalten an traditionellen betrieblichen Denkmustern werde durch dieses Vorgehensmodell zu sehr unterstützt und das Vorgehen sei deshalb innovationshemmend.

Ein erster Ansatz, um solche Denkbarrieren auszuschalten, ist das Brainstorming.

Hierbei kann die „ideale Lösung“ gesucht werden, die dann als Messlatte für die Beurteilung der später entwickelten Lösungsvorschläge herangezogen wird.

Eine andere Möglichkeit ist das „Produktorientierte Organisieren“. Dabei werden nur die gewünschten Produkte mit ihren Eigenschaften zum Ausgangspunkt aller Überlegungen gemacht. Frei von bestehenden „Sachzwängen“ wird zunächst die „ideale Lösung“ für die Produktion gesucht. Anschließend ist zu prüfen, durch welche Maßnahmen und in welchem Umfang die bisherige Lösung an diese „ideale Lösung“ herangeführt werden kann.

Entscheidungen vorbereiten: Alternativen bewerten

Monetärer und nicht-monetärer Vergleich

Zusammenhänge

Im fünften Schritt unseres Vorgehensmodells müssen die von uns entwickelten Lösungsalternativen verglichen werden, um die “optimale Lösung“ zu ermitteln. Der Vergleich von Lösungsalternativen wird dabei in zwei Richtungen zu beurteilen sein. Dabei unterscheiden wir zwischen dem monetären Vergleich, d.h. dem Vergleich der Kosten, und dem nicht-monetären Vergleich, d.h. dem Vergleich der Nutzen.

► Vergleich der Kosten

Noch vor einigen Jahren haben Non-Profit-Unternehmen eine so gute finanzielle Basis gehabt, dass sie sich bei einem Vergleich von Alternativen allein mit dem Vergleich der Nutzwerte der einzelnen Alternativen zufrieden geben konnten. Diese Situation hat sich für nahezu alle Non-Profit-Unternehmen in den letzten Jahren massiv geändert, so dass auch sie immer mehr die Kosten in ihre Entscheidungen mit einbeziehen müssen.

Damit ergibt sich die Notwendigkeit, Methoden zum Kostenvergleich, die in gewinnorientierten Unternehmen schon lange angewendet werden, zu übernehmen. Hierfür steht eine große Zahl von Berechnungsmethoden zur Verfügung. Einzelheiten siehe: Methoden zum Vergleich der Kosten.

► Vergleich der Nutzen

Zum anderen ist zu untersuchen, welche der Lösungsalternativen die von uns gesetzten Ziele (siehe hierzu: Vorgehensmodell – 1. Schritt) am besten erfüllt. Dabei werden wir einigen Zielen eine größere, anderen dagegen eine geringere Bedeutung beimessen wollen.

Eine entsprechende Vergleichsmöglichkeit bietet die Nutzwertanalyse (siehe dort).

Methoden für monetäre Vergleiche

Entscheidungssituationen

Der Vergleich von Alternativen kann aus unterschiedlichen Gründen notwendig werden.

► 1. Situation

Ein bestehendes Investitionsgut ist nicht mehr funktionsfähig und muss ersetzt werden.

► 2. Situation

Ein bestehendes Investitionsgut ist nicht mehr funktionsfähig oder störanfällig. Deshalb ist zu entscheiden, ob eine Reparatur durchgeführt oder eine Ersatzbeschaffung vorgenommen werden soll.

► 3. Situation

Eine bestehende Situation soll durch organisatorische Maßnahmen verändert - in der Regel: verbessert - werden. Hierfür stehen mehrere Lösungsalternativen zur Verfügung, die mit unterschiedlichen Kosten und unterschiedlichem Nutzen verbunden sind.

In allen drei Fällen handelt es sich um eine Entscheidung, die im Zusammenhang mit der Planung einer Maßnahme erforderlich wird.

Ergänzende Hinweise:

► Unterscheidung zwischen Planen einer Maßnahme und Beobachten des Betriebes

Die von uns genannten Situationen beziehen sich immer auf die Planung einer Maßnahme. Im Gegensatz dazu sind solche Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen zu sehen, die während „des laufenden Betriebs“ durchgeführt werden; besser würde man diese als Wirtschaftlichkeitsbeobachtungen bezeichnen, wie sie zum Beispiel durch die Kosten-Leistungs-Rechnung vorgenommen werden.

► Unterscheidung zwischen einzelwirtschaftlichen und gesamtwirtschaftlichen Betrachtungen

Ferner muss man in den Wirtschaftswissenschaften unterscheiden zwischen einzelwirtschaftlichen Betrachtungen und gesamtwirtschaftlichen Betrachtungen. Letztere können insbesondere bei politischen Entscheidungsprozessen eine wichtige Rolle spielen. Für die meisten Non-Profit-Unternehmen werden allerdings nur die einzelwirtschaftlichen Betrachtungen von Bedeutung sein, da sie sich allein um das Wohlergehen ihres Unternehmens sorgen müssen.

Methoden für monetäre Vergleiche

Es gibt eine größere Zahl von Berechnungsmodellen für monetäre Vergleiche von Alternativen. Im Rahmen dieses Buches werden wir drei Methoden für einen solchen Kostenvergleich vorstellen, die in ihrer Anwendung alle vergleichsweise einfach sind. Jede dieser Methoden ist zur Beantwortung einer speziellen Fragestellung geeignet, die sich aus der Situation ableitet, in der die NPC ihre Entscheidung treffen muss.

► 1. Situation

Die mit den Lösungsalternativen anfallenden Kosten beziehen sich auf einen vergleichsweise kurzen Zeitraum (zum Beispiel drei bis fünf Jahre). Der überwiegende Teil der Investitionskosten fällt zum gleichen Zeitpunkt (am Anfang des Nutzungszeitraums) an.

Damit ergibt sich die Frage:

Welche Alternative ist in diesem Fall als die kostengünstigste anzusehen? Diese Frage können wir mit wenig Arbeitsaufwand mit der Kostenvergleichsrechnung beantworten.

Die Kostenvergleichsrechnung ist eine Möglichkeit, mit relativ wenig Zeitaufwand Lösungsalternativen unter dem Gesichtspunkt der Kosten gegenüberzustellen. Es müssen allerdings einige Bedingungen erfüllt sein, um die Kostenvergleichsrechnung anzuwenden. Diese wollen wir kurz betrachten.

Verweis: Hier finden Sie alle Informationen zur Kostenvergleichsrechnung

► 2. Situation

Gegenüber der Ausgangslage, wie sie bei der ersten Frage unterstellt wird, kommt eine zusätzliche Bedingung hinzu. Es ist zum Zeitpunkt der Entscheidung nicht mit Sicherheit abzusehen, in welcher Menge die nachgefragten Leistungen anfallen werden. Weisen die Alternativen unterschiedlich hohe Fixkosten und variable Kosten auf, sind die Gesamtkosten abhängig von der nachgefragten Menge.

Damit ergibt sich die Frage:

Bei welcher Menge ist welche Alternative die kostengünstigste?

Diese Frage können wir mit der Break-even-point-Analyse beantworten. Zum Verständnis: Den Punkt, an dem der Kostenvorteil von einer zu einer anderen Alternative wechselt, bezeichnet man als kritische Menge ( Break-even-point)

Verweis: Hier finden Sie alle Informationen zur Break-even-point-Analyse

► 3. Situation

Die mit den Investitionen verbundenen Kosten fallen zu unterschiedlichen - u.U. weit auseinanderliegenden - Zeitpunkten an bzw. den Ausgaben stehen Einnahmen zu anderen Zeitpunkten gegenüber. Dabei besteht der Wunsch, die jeweiligen Zahlungszeitpunkte in geeigneter Weise bei der Kostenermittlung zu berücksichtigen.

Damit ergibt sich die Frage:

Welche Alternative ist als die kostengünstigste anzusehen? Diese Frage können wir zum Beispiel mit der Kapitalwertmethode beantworten.

Verweis: Hier finden Sie alle Informationen zur Kapitalwertmethode

Methoden für nicht-monetäre Vergleiche

Überblick

In der Literatur werden verschiedene Möglichkeiten, den Nutzen von Alternativen gegenüberzustellen, angeboten. Sie werden zusammengefasst unter dem Begriff „Nutzwertanalysen“.

Vergleicht man die verschiedenen Methoden, so sind nach unserer Auffassung nur solche Vergleichsmethoden akzeptabel, bei denen die verschiedenen Bewertungskriterien (abgeleitet aus den Zielen) eine unterschiedliche Gewichtung erhalten können. Ferner soll bei jeder Alternative die Zielerreichung jedes Kriteriums individuell beurteilt werden können. Gewichtung der Kriterien und Zielerreichung müssen dann in geeigneter Form miteinander verknüpft werden, um zu einem Gesamturteil zu gelangen.

Diese Bedingungen erfüllt ihn geradezu idealer Weise die Gewichtungstabelle, die zudem auch in der Anwendung vergleichsweise einfach ist. Deswegen wird allein diese Methode zum Vergleich von Lösungsalternativen hier dargestellt.

Gewichtungstabelle

Bei der Gewichtungstabelle werden die verschiedenen Kriterien zunächst zusammengestellt und ihre Bedeutung durch einen Gewichtungsfaktor ausgedrückt. Im zweiten Schritt werden dann die verschiedenen Alternativen dahingehend beobachtet, wie gut sie die verschiedenen Kriterien erfüllen. Das Prinzip der Gewichtungstabelle besteht also darin, den Vergleich von Lösungsalternativen in eine größere Zahl von Einzelentscheidungen zu zerlegen. Durch diese Aufteilung der Gesamtentscheidung „Welche Alternative ist die beste?“ in zahlreiche Einzelentscheidungen wird der Entscheidungsprozess transparent und reproduzierbar. Durch die Dokumentation der einzelnen Schritte im Rahmen der Gewichtungstabelle ist gleichzeitig die Entscheidung auch noch nach einem längeren Zeitraum rekonstruierbar.

Dieses sind wesentliche Gründe dafür, dass die Gewichtungstabelle heute zu einem allgemeinen Standard geworden ist – nicht nur in gewinnorientierten Unternehmen sondern zunehmend auch in Non-Profit-Unternehmen.

Nicht immer wird die Gewichtungstabelle zu einer eindeutigen Empfehlungen für eine bestimmte Alternative führen. Dies ist immer dann der Fall, wenn man – alle Kriterien objektiv betrachtet – zu dem Ergebnis gelangen muss, dass zwei (oder mehr) Alternativen als gleichwertig anzusehen sind. Aber auch dieses Ergebnis ist ein wichtiges Resultat im Rahmen des Entscheidungsprozesses.

Verweis: Hier finden Sie alle Informationen zur Gewichtungstabelle

Zusammenfassende Bewertung

Zur Frage: Sollen die Kosten in die Nutzwertanalyse aufgenommen werden?

Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, auch die Kosten in die Gewichtungstabelle als ein Kriterium einfließen zu lassen. Hierbei geht man so vor, wie es nachfolgend beschrieben wird.

Wir vertreten die Auffassung, dass die Kombination von nicht-monetären Kriterien und Kosten innerhalb einer Gewichtungstabelle der für einen Entscheidungsprozess wünschenswerten Transparenz zuwiderläuft. Problematisch ist dabei zum einen die Festlegung, mit welchem Prozentsatz die Kosten in die Gesamtentscheidung einfließen sollen. Zum anderen kann auch die Bewertung der unterschiedlichen Kosten mit einer Skalierung, wie sie in der Gewichtungstabelle vorgesehen ist, nur unbefriedigend gelöst werden.

Wichtiger Hinweis:

Auch in der Bundesverwaltung, für die der Bundesrechnungshof bereits 1995 eine Arbeitsanweisung „Einführung in Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen“ (RdSchr. d. BMF vom 31. August 1995 - II A 3 - H 1005 - 23/95 – veröffentlicht im GMBI 1995, S. 764) herausgegeben hat, wird ausdrücklich gefordert, dass der Nutzenvergleich und Kostenvergleich mit getrennten Methoden durchzuführen ist.

Verweis: Hier finden Sie alle Informationen zu zwei Methoden, um diese zusammenfassende Betrachtung durchzuführen: Zusammenfassende Bewertung

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