BWL in NPC: Organisieren als Gestaltungsprozess

Hoch zu BWL für Non-Profit-Unternehmen

Spezielles Vorgehensmodell "Konzipieren neuer Unternehmen / -steile"

Voraussetzung für eine optimale Aufbau- und Ablauforganisation ist, dass folgender Zusammenhang beachtet wird:

Produkte sowie Aufbauorganisation und Ablauforganisation stehen in einer gegenseitigen Abhängigkeit, die als Wirkungsdreieck verstanden werden kann.

Wirkungsdreieck: Produkte - Aufbauorganisation - Ablauforganisation

Daraus resultieren unmittelbar zwei Voraussetzungen für ein erfolgreiches Unternehmen.

1. Voraussetzung:

Ein Unternehmen kann seine Aufgaben besonders gut erledigen, wenn es für die einzelnen Produktbereiche klare Zuständigkeiten gibt. Diese werden sich regelmäßig in separaten voneinander „abgegrenzten“ Organisationseinheiten oder Unternehmensbereichen widerspiegeln. Dies schließt nicht aus, dass für den Fall, dass mehrere Produktbereiche ein und dieselbe Käufergruppe ansprechen, in den „kundennahen“ Bereichen eine Produkt übergreifende „Vermarktung“ praktiziert wird.

Anmerkung:

Der Begriff Vermarktung ist im übertragenen Sinne auch auf Non-Profit-Unternehmen anwendbar. Wenngleich hier Produkte in der Regel nicht verkauft werden, findet trotzdem ein Kontakt mit den Kunden statt, der mit einer Verkaufsverhandlung - einschließlich Beratung – wesentliche Elemente gemeinsam hat.

2. Voraussetzung:

Produkte können dann besonders wirtschaftlich und qualitativ hochwertig erstellt werden, wenn die Aufbauorganisation und die Ablauforganisation optimal aufeinander angepasst sind. Dies bedeutet zum Beispiel, dass zusammenhängende Arbeitsschritte möglichst in ein und derselben Organisationseinheit verbleiben. Man bezeichnet diese Form der Ablauforganisation auch als ganzheitliche Aufgabenerledigung. Ganzheitliche Aufgabenerledigung ist das Gegenstück zur klassischen Verrichtungsspezialisierung.

In der Fertigungsindustrie ist schon seit vielen Jahren eine Tendenz erkennbar, das noch aus den Anfängen der Industrialisierung (Beginn des 20. Jahrhunderts) stammende Prinzip der Taylorisierung durch andere Formen der Aufgabenverteilung zu ersetzen, zum Beispiel Gruppenfertigung. Unter Taylorisierung versteht man eine extreme Aufteilung eines Arbeitsprozesses in kleinste Arbeitsschritte, die auf zahlreiche Personen aufgeteilt werden, wie es bei der klassischen Fließbandfertigung üblich war.

Anmerkung:

Die vorstehenden Aussagen gelten in unveränderter Form auch für Non-Profit-Unternehmen. Auch hier gilt: Jede Aufteilung von miteinander zusammenhängenden Arbeitsschritten (man spricht hierbei auch von einem Arbeitsprozess) auf mehrere Organisationseinheiten führt regelmäßig zu zeitlichen Verzögerungen und einem erhöhten Koordinationsbedarf. Beides wirkt sich grundsätzlich ungünstig auf die Qualität und auf die Wirtschaftlichkeit aus.

Außerdem ist bei Non-Profit-Unternehmen besonders auf folgenden Grundsatz zu achten: Wenn in einem Arbeitsprozess Entscheidungen getroffen werden müssen, soll dies - wann immer möglich - in den betroffenen Organisationseinheiten selbst erfolgen. Hier gilt grundsätzlich: jede Aufteilung von Ausführung, Entscheidungskompetenz und Verantwortung auf mehrere Personen oder Organisationseinheiten wirkt sich nachteilig auf das Arbeitsergebniss aus. Diese schließt nicht aus – sondern vielmehr ausdrücklich ein – dass bei einer solchen ausgeprägten Delegation Kontrollen vorgenommen werden müssen (Stichproben).

Aus dem zuvor dargestellten Wirkungsdreieck resultiert ein spezielles Vorgehensmodell für das Konzipieren neuer Unternehmen / -(s)teile. Die nachfolgende Grafik zeigt die grundsätzliche Vorgehensweise sowie die wesentlichen Aktivitäten, die notwendig sind, um bei gegebenen Produkten zu einer möglichst optimalen Aufbau- und Ablauforganisation zu gelangen.

Spezielles Vorgehensmodell "Konzipieren neuer Unternehmen / -teile

Die Grafik zeigt den prinzipiellen Zusammenhang zwischen Produkten, Aufbau- und Ablauforganisation sowie die wesentlichen Aktivitäten, die notwendig sind, um bei gegebenen Aufgaben zum Konzept einer zweckmäßigen - vielleicht optimalen - Aufbau- und Ablauforganisation zu gelangen.

Produktkataloge erstellen

Warum muss ein Produktkatalog erstellt werden?

Produktkataloge sind eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiches Organisieren und wirtschaftliches Arbeiten, weil sie letztlich die Konkretisierung des Sachziels – soweit es sich auf die Bedarfsdeckung bezieht – darstellen. Die Dokumentation der Produkte findet ihren Niederschlag in einem Produktkatalog. Produktkataloge setzen sich aus Produkten, Produktgruppen und gegebenenfalls größeren Blöcken, die zum Beispiel als Produkthauptgruppen und Geschäftsfelder bezeichnet werden, zusammen.

Produktkataloge müssen so gestaltet sein, dass sie sowohl für die organisatorische Arbeit, einschließlich der Personalbedarfsermittlung, als auch für alle Teile der Kostenrechnung (Kosten-Leistungs-Rechnung; gegebenenfalls Buchhaltung) geeignet sind. Trotz der unbestreitbaren Notwendigkeit von Produktkatalogen sind hier häufig Mängel festzustellen. Selbst in solchen Non-Profit-Unternehmen, die sich mittlerweile zum Erstellen von Produktkatalogen entschlossen haben, sind immer noch grundlegende Mängel festzustellen.

Dazu gehört insbesondere, dass vielfach keine oder nur unzureichende Verknüpfungen zwischen den Produkten und der organisatorischen Sichtweise (Aufbauorganisation, Ablauforganisation) sowie der Kosten-Leistungs-Rechnung hergestellt wurden.

Einige Grundsätze für das Erstellen von Produktkatalogen

Bei der Definition von Produkten und dem Zusammenfassen von Produkten zu Produktgruppen und höheren hierarchischen Ebenen sind einige grundlegende Regeln zu beachten. Werden diese nicht beachtet, so treten später bei der organisatorischen Gestaltung und bei der Anwendung der Kosten-Leistungs-Rechnung gravierende Probleme auf. Im Extremfall kann es dazu kommen, dass die Produkte ungeeignet sind für eine aussagekräftige Kosten-Leistungs-Rechnung und der Produktkatalog zudem für die Weiterentwicklung des Non-Profit-Unternehmen ungeeignet ist.

Für die Definition von Produkten und das Zusammenfassen von Produkten zu Produktgruppen bieten sich grundsätzlich zwei verschiedene Sichtweisen an:

► Zum einen kann man die Position der Kunden - im Falle der öffentlichen Verwaltungen: der Bürger - als Ausgangspunkt der Festlegungen verwenden.

► Zum anderen kann man von den mit den Produkten verbundenen Herstellprozessen ausgehen.

Einige Regeln für das Definieren von Produkten

Eindeutige Abgrenzung zu anderen Produkten

Produkte sollen grundsätzlich so definiert werden, dass sie sich gegenüber anderen Produkten hinsichtlich Art, Eigenschaften, Menge, zeitlichem Verhalten, Zielgruppe oder vergleichbaren Kriterien eindeutig abgrenzen lassen.

Eindeutig definierbarer Herstellprozess

Produkte sollen so definiert werden, dass mit ihnen ein eindeutig beschreibbarer und in seinem Umfang eindeutig definierter Herstellprozess verbunden ist.

Eindeutig definierbare Menge

Produkte sollen so definiert werden, dass sie entweder als Einzelstücke beschrieben werden können oder aber dass ihre Menge definiert werden kann (dies gilt bei "Serienfertigung").

Hinweis:

Werden Produkte nur einmal gefertigt, so sollten sie als Projekte bezeichnet werden. Dabei kann ein solches Projekt aus einer Kombination von Produkten (die häufiger, d.h. in mehreren Projekten in gleicher Form vorkommen) und einzelnen einmaligen „Teilen“ (in der Regel die Kombination mehrerer Arbeitsschritte) bestehen.

Bilden von Produktengruppen

Grundsätzlich sollen nur solche Produkte zu einer Produktgruppe werden, die gleichartige oder ähnliche Eigenschaften aufweisen.

► Diese Gleichartigkeit oder Ähnlichkeit kann sich auf die Art der Produkte beziehen, wie sie der Kunde aus seiner Sicht erlebt.

► Die Gleichartigkeit oder Ähnlichkeit kann sich aber auch auf die Art des Herstellprozesses beziehen, d.h. auf die Sichtweise des Herstellers - in unserem Falle bedeutet dies: die Bearbeitungsweise z.B. von Vorgängen durch eine Verwaltung.

Eine Zusammenfassung der Produkte zu Produktgruppen kann sowohl für die organisatorische Gestaltung, die Kosten-Leistungs-Rechnung als auch die Unternehmensführung von Vorteil sein. Ferner erleichtert sie die Aufgabenkritik, wenn zum Beispiel aus Kostengründen „eine Konzentration auf das Wesentliche“ notwendig wird.

Produkthauptgruppen und Geschäftsfelder

Bei Unternehmen, die in vielen verschiedenen Bereichen tätig sind, wird durch die Bildung von Produktgruppen keine ausreichende Übersichtlichkeit erreicht werden können. In diesen Fällen sollten zusätzlich Produkthauptgruppen und Geschäftsfelder definiert werden.

Anmerkung:

Große Non-Profit-Unternehmen weisen heute ein so umfangreiches Aufgabenspektrum auf, dass auch bei ihnen die Bildung von Geschäftsfeldern sinnvoll ist, zum Beispiel Vertretung der Mitgliederinteressen, Betreuung der Mitglieder, Leistungen, die Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern angeboten werden.

Eine Zusammenfassung der Produkte zu größeren Blöcken kann sowohl für die organisatorische Gestaltung, die Kosten-Leistungs-Rechnung als auch die Unternehmensführung von Vorteil sein. Ferner erleichtert sie die Aufgabenkritik, wenn zum Beispiel aus Kostengründen „eine Konzentration auf das Wesentliche“ notwendig wird.

Aufgabenanalyse

Ziel der Aufgabenanalyse

Bei der Aufgabenanalyse werden folgende Fragen untersucht und beantwortet:

► Welche Produkte sollen von dem Unternehmen erstellt werden?

► Welche Arbeitsschritte beziehungsweise Teilaufgaben leiten sich aus diesen Produkten ab?

► In welchen Mengen - und mit welcher zeitlichen Verteilung – tritt die Nachfrage nach den Produkten auf bzw. müssen die Arbeitsschritte erledigt werden?

► Wie lange benötigt man für die Ausführungen der einzelnen Teilaufgaben bzw. Arbeitsschritte, anders ausgedrückt: wie hoch ist die Bearbeitungszeit?

► Welche Formalziele sind neben dem Sachziel zu beachten?

► Gibt es sonstige Vorgaben bzw. Rahmenbedingungen, die beachtet werden müssen? Hierzu gehört auch die Frage, ob die bestehende Form der Aufgabenerledigung (Ablauforganisation) sowie die Aufbauorganisation als unveränderlich angesehen werden müssen.

Berücksichtigt man zusätzlich, dass in der öffentlichen Verwaltung durch die aktualisierte Fassung §7 BHO ein verändertes Verständnis über die Aufgaben und die Aufgabenerledigung in der öffentlichen Verwaltungen eingetreten ist, müssen, bevor mit der Erarbeitung eines Konzeptes begonnen wird, folgende Fragen beantwortet werden:

► Muss die vorgegebene Aufgabe überhaupt erfüllt werden?

► Muss die Aufgabe in dem vorgesehenen Umfang ausgeführt werden oder können durch Modifikationen Einsparungen erzielt werden?

► Muss die vorgegebene Aufgabe durch ein Unternehmen der öffentlichen Verwaltung selbst ausgeführt werden oder kann man die gleiche Aufgabe durch private Unternehmen ebenso gut – und möglicherweise wirtschaftlicher – ausführen lassen? (Diese Überlegungen können dann zu einer Ausgliederung, Entstaatlichung oder Privatisierung führen.)

ABC – Analyse

Nicht alle Aufgaben haben für die Organisation eines Betriebes die gleiche Bedeutung, da sie in sehr unterschiedlicher Häufigkeit vorkommen. Hierbei handelt es sich um ein Phänomen, dass für viele Bereiche der Wirtschaft gilt und gelegentlich auch mit dem Begriff Konzentrationskurve bezeichnet wird.

Sie geht zurück auf den amerikanischen Statistiker M. O. Lorenz und wird daher üblicherweise auch als Lorenzkurve bezeichnet. Lorenz hat festgestellt, dass in vielen Bereichen der Wirtschaft eine hohe Konzentration auf eine kleine Teilmenge einer Gesamtmenge zu beobachten ist (Marktanteil, Umsatz, Einkommen, Aufgabenverteilung), die auf einen typischen Zusammenhang zwischen bestimmten Größen und ihrer Vorkommenshäufigkeit schließen lässt und weitgehend unabhängig von der konkreten Art der Menge ist.

Bezogen auf die Organisation stellt sich dies so dar: nur ein kleiner Anteil aller in einem Betrieb anfallenden Aufgaben nimmt den überwiegenden Teil der gesamten Arbeitszeit - anders ausgedrückt: der Arbeitskapazität der Beschäftigten - in Anspruch.

Als Konsequenz daraus ergibt sich, dass bei der organisatorischen Gestaltung in vielen Fällen die Konzentration auf diese wesentlichen Aufgaben ausreicht, um nachhaltige "Rationalisierungseffekte" im Interesse einer größeren Wirtschaftlichkeit erreichen zu können.

Gliederung der Aufgaben

Warum müssen Aufgaben gegliedert werden

Um die Ablauf- und Aufbauorganisation entwickeln zu können, müssen die geplanten Produkte strukturiert werden und aus diesen die Aufgaben für die einzelnen Organisationseinheiten und „Arbeitsplätze“ – in der Organisation als Stellen bezeichnet – abgeleitet werden.

Hierbei werden typische Gliederungsmerkmale verwendet, die sich schon seit vielen Jahrzehnten bewährt haben:

► Zweckbeziehung

► Objekt

► Verrichtung

► Phase

► Rang

Erläuterungen zu den typischen Gliederungsmerkmalen

Gliederung der Aufgaben nach der Zweckbeziehung

Bei der Aufgabenanalyse werden die Aufgaben zunächst hinsichtlich ihrer Beziehung zum eigentlichen Zweck des Unternehmens bzw. der Verwaltung unterteilt. Man unterscheidet dabei zwischen unmittelbaren und mittelbaren Aufgaben. Man unterscheidet

unmittelbare Aufgaben

diese ergeben sich unmittelbar aus dem Sachziel.

Beispiele

► Kühlschränke fertigen

► Kfz. vermieten

► Fernsprechanschlüsse einrichten und betreuen

► Personen und Güter befördern

mittelbare Aufgaben

diese ergeben sich aus der Tatsache, dass für die Erledigung der unmittelbaren Aufgaben z. B. Finanzmittel, Personal sowie Geräte, Gebäude u.ä. benötigt werden.

Beispiele

► Finanzmittel beschaffen und verwalten

► Personal anwerben, einstellen und betreuen

► organisatorische Regelungen schaffen, nach denen gearbeitet wird

► Hilfsdienste zur Verfügung stellen, wie Telefondienst, Botendienst usw.

Gliederung nach Objekt

Hierunter versteht man das Unterteilen der Aufgaben nach Gegenständen, Sachgebieten, Personengruppen.

Beispiele:

► männliche und weibliche Bürger

► Schüler, Studenten, Berufstätige, Rentner

► Arbeiter, Angestellte, Beamte

► Wohngebäude, Gewerbebauten, sonstiges.

Gliederung nach Verrichtung

Hierunter versteht man das Unterteilen nach Tätigkeiten ("Funktionen").

Beispiele

► Anträge annehmen, Anschlüsse einrichten, Störungen beseitigen

► Anträge annehmen, Antrag prüfen, unklare und fehlende Angaben klären, Formular ausfüllen, Akte anlegen.

Hinweis: Je nach organisatorischer Fragestellung muss man prüfen, ob eine weitere Differenzierung möglich und sinnvoll ist.

Gliederung nach Rang

Hierunter versteht man das Unterteilen der Aufgaben in Leiten/Führen und Ausführen. Dabei werden Aufgaben der Kategorie "Führen/Leiten" den Führungsstellen (auch Instanzen genannt) zugeordnet, Aufgaben der Kategorie "Ausführung" den Ausführungsstellen

Typische Aufgaben der Kategorie Leiten/Führen sind:

► Planen

► Organisieren

► Personal einsetzen

► Informieren der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Vorgesetzten

► Koordinieren in fachlicher und in organisatorischer Hinsicht

► Kontrollieren im herkömmlichen Verständnis, vielfach schwerpunktmäßig als Ausführungskontrolle (Dienstaufsicht)

► Kontrollieren im Zusammenhang mit Controlling: hauptsächlich als Erfolgskontrolle.

Gliederung nach Phase

Hierbei werden die Aufgaben in drei „Abschnitte“ gegliedert

► Planen

► Ausführen

► Kontrollieren.

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WICHTIG: TEIL 6 WIRD NOCH ERWEITERT

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