Organisationales Lernen im Digitalen Zeitalter/ DNV GL Oil & Gas

DNV GL ist ein norwegischer Konzern mit Sitz in der Kommune Bærum in der Nähe von Oslo und eine der weltweit größten Schiffs- und Offshore-Klassifikationsgesellschaften. Als international agierendes, technisches Beratungsunternehmen der Öl- und Gasindustrie entlang der Wertschöpfungskette, ist DNV GL ein wissensbasiertes Unternehmen mit einer Expertenorganisation. Die Zielgruppe der L&D Abteilung sind vor allem Ingenieure.

Im Jahre 2014 wurde über einen mehrjährigen Zeitraum, konzernweit, die Lernphilosphie 70:20:10 implementiert. Die maßgeblichen Impulse hierzu stammen aus dem Geschäftsbereich DNV GL Oil & Gas wie unter dem Titel „70:20:10 implementation the DNV GL way“, von Glenn Ruud, dem Global Head of Competence and Learning von DNV GL Oil & Gas nachzulesen ist. Aus diesem Grund erfolgt die nachfolgende Darstellung insbesondere aus der Perspektive dieses Geschäftsbereiches.

Corporate Learning bei DNV GL Oil & Gas 2017

Learning & Competence Department bei DNV GL Oil & Gas

Im Zentrum der 5. Woche des Corporate Learning 2025 MOOCathons stand das 70:20:10 Konzept. In den verschiedenen Geschäftsbereichen der DNV GL Group gibt es eigenständige Learning & Development Departments mit eigenen Bezeichnungen, im Bereich Oil & Gas wird vom Competence & Learning Department gesprochen, in dem insgesamt 11 Mitarbeiter beschäftigt sind.

Beim Corporate Learning des DNV GL-Konzerns liegt der Schwerpunkt auf den Themenkomplexen des arbeitsplatznahen (70) und des sozialen Lernens (20). Diese Lerninstrumente werden systematisch strukturiert, gestaltet und mit digitalen Medien unterstützt.

Die Lernphilosophie 70:20:10

Das 70:20:10-Konzept basiert auf Studien aus den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts, insbesondere durch Charles Jennings wurde das Konzept bekannt. Die Aussage des Konzeptes ist, dass ein Großteil vom Lernen am Arbeitsplatz nicht durch formales Lernen (z.B. Trainings, E-Learnings, Bücher etc.), sondern durch soziales Lernen (z.B. Austausch mit Kollegen, Führungskraft, Netzwerken etc.) und tägliche Arbeitspraxis und Erfahrungen (z.B. durch Projekte, neue Aufgaben, Lernen aus Fehlern, etc.) stattfindet.

Innerhalb des DNV GL Konzerns wird die Lernphilosophie wie folgt definiert: Es wird angenommen, dass der effektivste Mix für Lernen am Arbeitsplatz zu

• 70% über Erfahrung und arbeitsplatznahes Lernen,
• 20% über Lernen von anderen (Netzwerke, Kollegen, Mentoren), und
• 10% über traditionelle Kurse (Präsenz- und Online-Kurse)

mit den beiden Kernelementen “Bewusstmachung” und “Reflexion” besteht.

70:20:10 ist keine starre Formel, sondern eher ein Richt- und Erfahrungswert.

Zukunft des Corporate Learning bei DNV GL Oil & Gas

Das Statement des President & CEO aus dem Jahresbericht 2016 ist mit der Überschrift „Leading towards a digital and efficient future“ tituliert und beschreibt, dass in allen Sektoren ein „accelerated call for digital transformation“ zu erwarten ist.

Aus Learning and Development-Sicht werden künftig neue Kompetenzen für die diversen Jobs im Unternehmen gebraucht, deswegen wird sich die Rolle des L&D Bereiches mehr zum Berater für informelle Lernmöglichkeiten entwickeln.

Corporate Learning Rollen bei DNV GL Oil & Gas

Mitarbeiter/Lerner

Im Hinblick auf den einzelnen Mitarbeiter verfolgt DNV GL Oil & Gas das Ziel, dass jeder Einzelne sich seines eigenen Lernens bewusst wird, dies reflektiert und seinen Individual Development Plan (IDP) erstellt. Hierzu bedarf es regelmäßiger Absprachen mit Vorgesetzten und regelmäßiger Mitarbeitergespräche. Der Mitarbeiter trägt die Verantwortung für das Ausfüllen und Fortschreiben seines IDP. Jedem Mitarbeiter werden 40 Wochenstunden pro Jahr für die persönliche Weiterentwicklung zugestanden.

Competence & Learning Manager

Unter dem Aspekt 70:20:10 betrachtet, gibt es nach wie vor Aufgaben aus der klassischen Trainingsgestaltung und Trainingsadministration (eLearning und Compliance-Schulungen). Ein großer Part besteht jedoch darin die Mitarbeiter zu beraten, die richtige Lernmethode für ihre Ziele auszuwählen.

Es hat sich gezeigt, dass insbesondere beim Ausrollen des 70:20:10 Konzeptes zunächst vor allem in Richtung Top-Management und später über alle Kanäle kommuniziert werden musste. Heute gibt es einen Kommunikations-Mix wie zum Beispiel Informationsveranstaltungen und Coaching für Führungskräfte bis hin zu informativen Artikeln im Intranet. Insbesondere bei Neuerungen im L&D Bereich ist es wichtig, eng mit der Kommunikations-Abteilung zusammenzuarbeiten.

Führungskräfte als Kompetenzentwickler

Jochen Robes fasst in seinem Praxisbericht treffend zusammen: “Die 70:20:10-Formel ist ein Türöffner, ein „Change-Agent“. Vor allem für Führungskräfte bedeutet eine Stärkung des selbstorganisierten Lernens im Arbeitsprozess ein Umdenken. Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für ihre Lernprozesse und bewegen sich aktiv in Communities und Netzwerken. […]”.

Führungskräfte sind die eigentlichen Personalentwickler der Organisation, sie müssen sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter sich entwickeln und die notwendigen Kompetenzen für den jeweiligen Job ausbauen. Dazu gehören das Setzen von klaren Zielen, sowie Entwicklungspläne gemeinsam mit dem Mitarbeiter zu erstellen und Mitarbeiter beim selbstgesteuerten Lernen zu unterstützen.

Senior Management

Wenn man die Lernkultur im Unternehmen ändern möchte, muss man das Top Management überzeugen. Ein Sponsor ist notwendig, um eine nachhaltige Veränderung im Unternehmen zu erzielen. Dieser kann als Vorbild zum Nachahmen im Unternehmen anregen. Das größte Argument für die 70:20:10 Philosophie ist, dass strategische Ziele des Unternehmens auf die individuellen Ziele der Mitarbeiter heruntergebrochen werden können.

Corporate Learning Tools bei DNV GL Oil & Gas

Klassische Personalentwicklungstools

DNV GL nutzt konzernweit klassische Personalentwicklungsinstrumente wie bereichsübergreifende Programme für Führungskräfte und Ingenieure, Mentoring-Programme, Programme zum lebenslangen Lernen für alle Mitarbeitergruppen, Performance Management sowie klassische Trainings.

Individual Development Plan (IDP)

Als Teil des Performance Managements werden im Rahmen des Individual Development Plans zwischen Führungskraft und Mitarbeiter individuelle Entwicklungsmaßnahmen vereinbart. Die Maßnahmen werden aus den drei Themenkomplexen arbeitsplatznahes Lernen (70), soziales Lernen (20) und Trainings (10) zusammengestellt.

Zum arbeitsplatznahen Lernen (70) gehören Projektberichte, Reflexion der eigenen Arbeitsaufgaben, die Anwendung von Best Practice Beispielen und die Wahrnehmung von Führungsaufgaben. In diesem Rahmen wurde das "Knowledge Booster Programme" entwickelt, in dem ein Experte für einen Zeitraum von circa 1-3 Monaten in einer anderen Abteilung eingesetzt wird. Damit wird der Transfer von Wissen weltweit gefördert.

Zum sozialen Lernen (20) gehören Mentoring, Coaching durch Führungskräfte und Lernen in Gruppen. Als besonderes Instrument wurde das "Knowledge Transfer Meeting (KTM)" entwickelt um personenbezogenes Wissen zu sichern und weiterzugeben. Anlässe sind beispielsweise wenn Mitarbeiter in Rente gehen oder das Wissen einzelner Experten einer Abteilung zur Verfügung gestellt werden soll.

Zum formalen Lernen (10) gehören Präsenztrainings, webbasierte Kurse und Angebote von externen Trainingsanbietern.

DNV GL sieht die Schwerpunkte für erfolgreiche Weiterbildung auf dem arbeitsplatznahen und sozialen Lernen.