BWL in NPC: Zielstrukturen für Betriebe

Hoch zu BWL für Non-Profit-Unternehmen

Zielstrukturen für Unternehmen

Wozu werden Ziele benötigt?

Ein Beispiel aus dem Alltag

Nahezu unser gesamtes Leben ist dadurch geprägt, dass wir handeln, um etwas zu erreichen. Dieser angestrebte Zustand wird als „Ziel“ bezeichnet. Neben diesem eigentlichen Ziel werden wir weitere zusätzliche Ziele beachten müssen. Solche zusätzlichen Ziele können von uns selbst festgelegt oder uns durch unser Umfeld vorgegeben werden. An einem Beispielen wollen wir die Zusammenhänge verdeutlichen.

Angenommen wir wollen von einem Ort A zu einem Ort B gelangen. Dann wäre das Erreichen des Ortes B unser eigentliches Ziel. Unter Umständen gehört dazu auch die Bedingung, dass wir unser Reiseziel in einer Zeitspanne erreichen wollen oder müssen, die einen Maximalwert nicht überschreiten darf.

Während wir die verschiedenen Alternativen vergleichen, mit denen wir nach B gelangen können, werden wir andere „Nebenziele“ mit in unsere Überlegungen einbeziehen. Vermutlich wird dabei an erster Stelle die Frage der Kosten stehen, anders ausgedrückt: wir suchen die „wirtschaftlichste Lösung“. Aber auch andere Kriterien, wie zum Beispiel der Komfort der Reise (des Transportmittels) und der Sicherheit werden wir mit berücksichtigen. Als „moderne Menschen“ sollten wir auch die Umweltbelastung, die mit den zur Verfügung stehenden Transportmitteln verbunden ist, in unsere Entscheidung einbeziehen.

Alle Alternativen, mit denen wir unser eigentliches Ziel – sprich: den Ort B zu erreichen - nicht realisieren können, werden wir von vorneherein ausschließen. Bei den Zielen, die wir als Nebenziele bezeichnet haben, können wir noch zusätzlich eine Wertung dadurch vornehmen, dass wir einige Ziele für wichtiger und andere für weniger wichtig halten. Daraus resultiert eine so genannte „Gewichtung“. Diese wird bei der später vorzunehmenden Beurteilung der verschiedenen Alternativen noch eine Rolle spielen.

Auch Unternehmen benötigen Ziele

Unternehmerisches Handeln ist stets auf einen bestimmten Zweck ausgerichtet. Im Falle eines gewerblichen Unternehmens kann man darüber geteilter Meinung sein, ob die Befriedigung von Bedürfnissen der (potenziellen) Kunden oder vielmehr die Erreichung eines möglichst hohen Gewinns im Vordergrund steht.

Verweis: siehe hierzu Teil 1: Ist die Bedürfnisbefriedigung ein Betriebsziel?

So wie bei unserem Beispiel aus dem Alltag wollen oder müssen auch Unternehmen eine Vielzahl von „Nebenzielen“ bei ihren Entscheidungen und ihrem Handeln berücksichtigen. Teilweise resultieren diese Nebenziele aus eigenen Vorgaben, teilweise werden sie aber auch durch das Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, bestimmt. Hierzu zählen auch Erwartungen der Beschäftigten, der menschlichen Gemeinschaft und nicht zuletzt der Politik, sei sie nationaler oder auch internationaler Art.

Im Teil 1 hatten wir eine Unterteilung der Unternehmen vorgenommen in

► Gewinnorientierte Unternehmen

► Non-Profit-Unternehmen (mit Varianten)

► Unternehmen, die ausschließlich mit ehrenamtlichen Mitarbeitern agieren.

Im folgenden wollen wir nun ein Modell für eine betriebliche Zielstruktur schrittweise entwerfen. Dabei werden wir zunächst die verschiedenen Unternehmenstypen unberücksichtigt lassen.

Erst im zweiten Schritt soll dann untersucht werden, welche wesentlichen Unterschiede zwischen den gewinnorientierten Unternehmen und den Non-Profit-Unternehmen bestehen oder zumindest bestehen können. Dabei wird auch zu untersuchen sein, ob diese Unterschiede zwangsläufig und dauerhaft bestehen müssen, oder ob sie einem Wandel unterworfen sind oder unterworfen sein können.

Generelle Überlegungen zum Sachziel

Im Teil 1 unseres Buches haben wir davon gesprochen, dass in jeder Gesellschaft Bedürfnisse bestehen und dass Unternehmen die Funktion der Bedürfnisbefriedigung übernehmen. So betrachtet ist die Bedürfnisbefriedigung der ursprüngliche Zweck eines Betriebes. Diese Sichtweise hat traditionell auch die Betriebswirtschaftslehre. Sie spricht in diesem Zusammenhang auch von dem „Sachziel“ eines Unternehmens.

Die Aussage „Das Sachziel ist der ursächliche Zweck, für den ein Betrieb geschaffen wird“ wollen wir jetzt einer vertiefenden Betrachtung unterziehen und prüfen, ob sich im heutigen Verständnis Veränderungen gegenüber der traditionellen Denkweise vollzogen haben. Dabei werden wir die im Teil 1 voneinander abgegrenzten Unternehmensarten mit heranziehen.

Sachziel bei gewinnorientierten Unternehmen

Beginnen wir unsere Betrachtungen mit den gewerblichen Unternehmen und Betrieben. Bei der Frage, was im konkreten Fall als Sachziel von gewerblichen Unternehmen und Betrieben anzusehen ist, können Zweifel aufkommen, ob die traditionelle betriebswirtschaftliche Auffassung, das Sachziel sei der ursächliche Zweck, für den ein Betrieb geschaffen wird, noch in jedem Fall gültig ist.

Wie will man mit dieser Definition das seit vielen Jahren – um nicht zu sagen seit Jahrzehnten - zu beobachtende Verhalten von Betrieben (oder sollte man besser sagen: der verantwortlichen Manager?) nach immer höherem Umsatz, größerem Marktanteil oder sogar marktbeherrschender Stellung erklären?

Wie lassen sich Standortverlagerungen, Neuordnung der Produktsegmentierung, Aufgeben von Geschäftsfeldern begründen, wenn der ursächliche Zweck eines Betriebes die Bedarfsdeckung in einer Gesellschaft sein soll?

Nicht zu vergessen sind in diesem Zusammenhang die Erwartungen der Kapitalmärkte, Börsen, Banken, Verwalter von Investmentfonds und nicht zuletzt privater Kapitalanleger nach hohen Dividenden, guter Kapitalrendite und steigenden Aktienkursen.

Auch politische Forderungen nach (mehr) Ausbildungsplätzen oder dem Erhalt von Arbeitsplätzen lassen sich nicht immer und in vollem Umfang mit dem Ziel „Befriedigung menschlicher Bedürfnisse durch Güter und Dienstleistungen“ in Einklang bringen.

Wie die Beobachtungen der Realität lehren, muss man bei gewerblichen Unternehmen davon ausgehen, dass es beim eigentlichen Unternehmensziel grundsätzlich einen Dualismus gibt:

1. Ziel ist die Bedarfsdeckung (kollektiver oder individueller Bedürfnisse)

2. Ziel ist die Gewinnerwirtschaftung

Die Tatsache, dass für eine Unternehmensgründung Kapital benötigt wird und die Kapitalgeber in der Regel eine möglichst hohe Verzinsung ihres Kapitals erwarten, hat in den letzten Jahren (Jahrzehnten) teilweise zu einer Verschiebung der Wertigkeiten geführt. Immer häufiger werden Unternehmen von außen gezwungen, ihre gesamten betrieblichen Aktivitäten überwiegend oder vollständig auf die Erwirtschaftung einer hohen Rendite und einer Erhöhung des „Unternehmenswertes“ auszurichten.

Wenngleich diese Verschiebung der Wertigkeiten zwischenzeitlich zu einem zentralen Punkt bei der gesellschaftlichen und politischen Diskussion über das Selbstverständnis von Unternehmen und deren gesellschaftliche und gesamtwirtschaftliche Verantwortung geführt hat, wird dieses Problem in diesem Buch nicht weiter vertieft, weil es für die hier darzustellenden betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge grundsätzlich nicht relevant ist.

Siehe zu diesem Thema: Shareholder-Value.

Ein Blick in die klassische Literatur zeigt andererseits, dass es sich hierbei nicht etwa um „Fehlentwicklungen in der kapitalistischen oder spät-kapitalistischen Gesellschaft“ handelt. Schon der 1723 in der Nähe von Edinburgh geborene und zutiefst christlich gesinnte Moralphilosoph Adam Smith - Begründer der Nationalökonomie als eigenständige Wissenschaft - vertrat in seiner 1776 erschienen (und zumindest seinerzeit) revolutionierenden Schrift „Untersuchungen über die Natur und die Ursachen des Wohlstandes der Nationen“ folgende Auffassung: „Nicht vom Wohlwollen des Metzgers, Brauers und Bäckers erwarten wir das, was wir zum Essen brauchen, sondern davon, dass sie ihre eigenen Interessen wahrnehmen. Wir wenden uns nicht an ihre Menschenliebe, sondern an ihre Selbstsucht.“ Harte Worte, die aber das menschliche Wesen trefflich beschreiben!

Anders ausgedrückt besagt dies doch nichts anderes, als dass das Bestreben eines Unternehmers / Unternehmens, Produkte auf den Markt zu bringen, die in preislicher wie qualitativer Hinsicht so gut wie möglich den Bedürfnissen der Konsumenten gerecht werden, letztlich allein aus dem egoistischen Motiv resultieren, einen möglichst hohen Gewinn zu erwirtschaften – im eigenen oder im Interesse der Eigentümer und Kapitalgeber respektive der Aktionäre.

Dabei wird es durchaus auch als legitim angesehen, wenn durch Marketingmaßnahmen Bedürfnisse geweckt oder zumindest beeinflusst werden. Wie sonst wollte man Werbung, die meinungsbildend wirkt, rechtfertigen?

Andererseits wirkt zumindest in freien Marktwirtschaften die Tatsache, dass Wettbewerber das gleiche Streben nach Gewinnmaximierung haben, als ein Regulativ – das letztlich dem Nutzen der Verbraucher dient oder dienen kann: ein umfassendes Waren- und Dienstleistungsangebot mit hoher Qualität zu akzeptablen Preisen.

Ergänzende Betrachtung:

Dieser Dualismus, der sich aus Bedürfnisbefriedigung einerseits und Gewinnstreben andererseits ergibt, zeigt sich auch an anderer Stelle. Beispielhaft ist hier die deutsche Rechtslage zu zitieren: Einerseits wird im Handelsregister der Geschäftszweck eines Unternehmens so beschrieben, dass die Bedarfsdeckung Ziel des Betriebes sei. Beispiel: „Zwecke in der Gesellschaft (d.h. des Unternehmens) ist Consulting, Coaching, Projektleitung, Zeitmanagement und ...“.

Andererseits geht der Staat im Steuerrecht davon aus, dass die Gewinnerzielungsabsicht ein wesentliches Merkmal eines Unternehmens ist. Wird dieses Ziel von einem Betrieb nicht auf Dauer erreicht, unterstellt man den Eigentümern (oder Kapitalgebern) "Liebhaberei" als Handlungsmotiv, mit gravierenden (negativen) Konsequenzen für die steuerliche Behandlung des Betriebes! Dabei interessiert es den Staat kaum, wie die Gewinne erreicht werden, solange die gesetzlichen Vorgaben eingehalten werden.

Schließlich: Wie die Erfahrung lehrt, ist bei der weit überwiegenden Zahl der Firmengründer die Gewinnerzielungsabsicht ein wichtiges - wenn nicht sogar das entscheidende - Motiv zur Firmengründung.

Sachziel in Non-Profit-Unternehmen

Wir wollen jetzt unsere Betrachtungen fortsetzen mit den Non-Profit-Unternehmen, klammern dabei aber die staatliche (öffentliche) Verwaltung zunächst aus, weil bei dieser spezielle Verhältnisse vorliegen. Angemerkt sei an dieser Stelle, dass in der Literatur für diese „Unternehmen“ meist der Begriff Non-Profit-Organisation verwendet wird.

Definitionsgemäß haben Non-Profit-Unternehmen keine Gewinnerzielungsabsicht. Sie nehmen ihre Aufgaben stets ohne (eigene) wirtschaftliche Interessen wahr.

Ihr einziges Ziel sehen Non-Profit-Unternehmen darin, gemeinnützigen Zielen zu dienen.

Dieser Anspruch trifft sicherlich uneingeschränkt für viele Vereine und die sog. gGmbH (gemeinnützige GmbH) zu. Damit ist das Sachziel zweifelsfrei und unmittelbar aus der Zielsetzung abzuleiten. Definiert ist letztere rechtsverbindlich in der Satzung der jeweiligen Non-Profit-Unternehmen.

Anmerkung 1: Die Gemeinnützigkeit von Non-Profit-Unternehmen schließt nicht aus, dass sich diese – oft nicht nur auf den ersten Blick erkennbar - nach außen wie gewerbliche Unternehmen verhalten - zu denken ist hierbei z.B. an Raiffeisenbanken, Bausparkassen und Versicherungen „auf Gegenseitigkeit“. Häufig wurden sie im vorletzten oder letzten Jahrhundert als sog. Selbsthilfeeinrichtungen gegründet.

Anmerkung 2: Als gemeinnützig werden auch solche Einrichtungen angesehen, die (nur) die Interessen bestimmter Gruppen der Gesellschaft vertreten. Zu nennen sind die zahlreichen Verbände, Gewerkschaften und natürlich auch die politischen Parteien.

Siehe zu dieser Thematik: Vorschlag für die Einteilung der Non-Profit-Unternehmen

Spezial: Sachziel in der staatlichen (öffentlichen) Verwaltung

Abschließen wollen wir unsere Betrachtungen zum Sachziel mit der öffentlichen Verwaltung. Zweifelsfrei steht bei der öffentlichen Verwaltung die Befriedigung von Bedürfnissen der Gesellschaft oder auch des Staates – d.h. die Bedarfsdeckung - im Mittelpunkt. Die Aufgaben ergeben sich dabei aus gesellschaftlichen oder politisch formulierten Bedürfnissen, z.B.: Recht sprechen, öffentliche Sicherheit gewährleisten, Bildung vermitteln, Infrastruktur schaffen usw. Sie allein begründen die Notwendigkeit der jeweiligen „Einrichtung“ (Behörde) und definieren damit ihr Sachziel.

Wie die Erfahrung zeigt, müssen diese Bedürfnisse durchaus weder für die gesamte Gesellschaft homogen sein noch entsprechen die politisch formulierten Bedürfnisse jederzeit und in vollem Umfang allen Teilen der Gesellschaft. Hinzu kommt, dass unterschiedliche politische Zielsetzungen aus den verschiedenen politischen Parteien (und sonstigen Interessengruppierungen) resultieren. In keinem Fall aber besteht bei den Unternehmen der öffentlichen Verwaltung eine Gewinnerzielungsabsicht. Damit weisen sie eine wesentliche Gemeinsamkeit mit den übrigen Non-Profit-Unternehmen auf.

Siehe hierzu: Teil 1: Warum mangelt es Non-Profit-Unternehmen häufig an wirtschaftlichem Bewusstsein?

Formalziele

Wir betrachten nun einen Katalog der Formalziele, der grundsätzlich für jedes Unternehmen gelten kann. Dabei ist es zunächst unerheblich, um welchen Unternehmenstyp es sich handelt. Die nachfolgende Grafik gibt einen ersten Überblick über die Formalziele, die neben dem Sachziel berücksichtigt werden müssen.

Später werden wir noch einige organisatorische Ziele hinzufügen, die für die Funktionalität eines Unternehmens ebenfalls wichtig sind.

Die in der Grafik farblich hervorgehobenen Felder spielen eine besonders wichtige Rolle, weil sie für die Existenz eines Unternehmens von herausragender Bedeutung sind. So kann ein Unternehmen nur dann dauerhaft bestehen, wenn es seine Leistungen wirtschaftlich erbringt.

Die Qualität der Produkte – und damit unmittelbar verbunden: der Produktion – sind eine weitere wichtige Voraussetzung, dass sich ein Unternehmen auf Dauer am Markt behaupten kann und die Kunden zufrieden stellt. Wie wir später noch sehen werden, bezieht sich diese Forderung nach Qualität nicht nur auf gewinnorientierte Unternehmen, sondern wird heute auch gegenüber der öffentlichen Verwaltung erhoben.

Lediglich im Bereich der Non-Profit-Unternehmen ist bis heute sowohl das Qualitätsbewusstsein bei den Beschäftigten als auch der Qualitätsanspruch bei den „Kunden“ weniger stark ausgeprägt. Man kann aber davon ausgehen, dass sich diese Situation in den nächsten Jahren ändern wird.

Die Zufriedenheit der Kunden/Bürger ist in der Grafik nicht unmittelbar von Formalzielen sondern über die „Qualität“ abgeleitet worden. Damit soll ausgedrückt werden, dass Kundenzufriedenheit letztlich nur über hohe Produktqualität und hohe Qualität der Beratung usw. erreicht werden kann. Gleichzeitig soll damit auch zum Ausdruck gebracht werden, dass die Erreichung von Qualität nicht als Selbstzweck gesehen werden darf, sondern eine wesentliche Voraussetzung für die nachhaltige Sicherung des Unternehmens eben diese Erreichung von Qualität ist.

Formalziele eines Betriebes - Grafik: j-p-fuss

Wirtschaftlichkeit

im Zusammenhang mit den Betrachtungen zum Sachziel haben wir bereits festgestellt, dass sich dieses bei gewinnorientierten Unternehmen völlig anders darstellen kann, als bei Non-Profit-Unternehmen oder der öffentlichen Verwaltung.

Dabei wurde deutlich, dass bei den gewinnorientierten Unternehmen die Gewinn-Betrachtungen naturgemäß eine sehr große Rolle spielen. Aber auch für die Non-Profit-Unternehmen und die öffentliche Verwaltung müssen die zu erbringenden Leistungen „finanzierbar bleiben.“ Insofern ist es für die betriebswirtschaftlichen Betrachtungen zum Formalziel „Wirtschaftlichkeit“ unerheblich, um welchen Unternehmenstyp es sich handelt.

In jedem Fall wird das Ziel unseres Handelns darin bestehen müssen, ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen dem erzielten Nutzen und dem damit verbundenen Aufwand zu erreichen. Für welche Zwecke dieses günstigste Verhältnis dann genutzt wird, ist letztlich eine unternehmerische (eventuell auch eine politische) Entscheidung. Dieses Thema werden wir weiter unten noch vertiefen. Zunächst aber sollen die verschiedenen Ausprägungen des Wirtschaftlichkeitsprinzips darstellt werden.

Das Streben nach Wirtschaftlichkeit wird in der Betriebswirtschaftslehre auch bezeichnet als ökonomisches Prinzip. Um das günstigste Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand zu erreichen, gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten:

Grafik: j-p-fuss

► Minimalprinzip

Darunter versteht man, dass der Mitteleinsatz so gering wie möglich sein soll, also: minimal. Beispiel: beim Einkauf eines bestimmten Gegenstandes wähle ich das Angebot mit den geringsten Kosten

► Maximalprinzip

Darunter versteht man, dass man zum Beispiel mit einem vorgegebenen Budget möglichst viele Gegenstände kaufen kann.

Die beiden Definitionen lassen bei genauer Betrachtung erkennen, dass in jedem Fall immer nur eine Größe – entweder Nutzen oder Aufwand – den Extremwert erreichen kann. In der Praxis stellt sich häufig die Situation aber so dar, dass ein einseitiger Extremwert nicht als optimale Lösung angesehen werden kann.

Deshalb wird man häufig eine Lösung suchen, bei der gleichzeitig der Nutzen erhöht und der Aufwand verringert wird. Dieses bezeichnet man in der Betriebswirtschaftslehre als

► Optimalprinzip

In unserem Beispiel würde das bedeuten, dass wir einerseits günstige Angebote auswählen und andererseits Einsparungen bei unserem Budget anstreben.

Diese Betrachtungen sind zunächst sehr abstrakter Natur und sollen deshalb an drei Beispielen verdeutlicht werden.

Beispiele zur Wirtschaftlichkeit

Beispiel 1: Verkehrsunternehmen

Ein Verkehrsunternehmen soll mehrere Orte miteinander durch öffentliche Verkehrsmittel verbinden. Das Verhältnis zwischen den Einnahmen und den Kosten ist unbefriedigend, so dass eine Verbesserung dieser Relation notwendig ist, um die Verkehrsdienstleistungen auch in Zukunft noch anbieten zu können.

Die Anwendung des Minimalprinzips würde bedeuten, dass der Aufwand verringert werden muss. Hierfür wird es eine Vielzahl von Möglichkeiten geben. Beispielsweise können die Sachkosten gesenkt werden, indem man preiswertere Fahrzeuge beschafft oder den Energieverbrauch senkt sowie die Energie günstiger einkauft. Eine andere Möglichkeit wird darin bestehen, die Personalkosten zu senken, indem man andere Verträge mit dem Personal abschließt oder preiswertere Kräfte einstellt. Schließlich würde noch die Möglichkeit bestehen, die Leistungen von einem anderen Unternehmen zu günstigeren Konditionen einzukaufen, als man sie im eigenen Betrieb erreichen kann (Outsourcing).

Die Anwendung des Maximalprinzips würde bedeuten, dass man versuchen müsste, weitere zahlende Fahrgäste zu gewinnen. Dieses könnte womöglich durch eine verstärkte Werbung erreicht werden. Eine andere Möglichkeit würde darin bestehen, für besondere Personengruppen spezielle Angebote zu entwickeln, um neue Fahrgäste zu gewinnen. (Wie die Praxis zeigt, muss man dabei darauf achten, dass durch die neuen Angebote nicht bereits jetzt vollzahlende Fahrgäste auf das besondere Angebot umsteigen und dadurch die Einnahmen geringer werden.)

Die Anwendung des Optimalprinzips würde bedeuten, dass das Verkehrsunternehmen sowohl eine Senkung der Kosten mit den beim Minimalprinzip genannten Möglichkeiten realisiert als auch gleichzeitig zusätzliche Fahrgäste gewinnt, um dadurch die Auslastung der Verkehrsmittel zu erhöhen.

Beispiel 2: Gemeinnützige Interessenvertretung

Eine gemeinnützige Interessenvertretung hat sich bisher aus Mitgliedsbeiträgen und staatlichen Zuschüssen finanziert. Die verschiedenen Leistungsangebote der Interessenvertretung sollen auch in Zukunft mindestens beibehalten, möglichst aber sogar weiter ausgebaut werden.

Aufgrund der Finanzsituation der öffentlichen Haushalte ist damit zu rechnen, dass die staatlichen Zuschüsse in den nächsten Jahren reduziert werden. Ein Ausgleich dieser Einnahmeverluste durch höhere Mitgliedsbeiträge scheidet aus, weil man dann mit Kündigungen rechnen müsste. Die Gewinnung neuer zahlender Mitglieder ist auf Grund der aktuellen wirtschaftlichen Situation kaum möglich.

Die für die Leistungsangebote notwendigen Finanzmittel werden deswegen in den nächsten Jahren geringer werden. Wie kann die Wirtschaftlichkeit verbessert werden?

Die Anwendung des Minimalprinzips würde in diesem Fall dazu führen, dass bei allen Leistungsangeboten Möglichkeiten gesucht werden, durch die die damit verbundenen Kosten gesenkt werden können. Dafür sind alle Lösungsansätze geeignet, die bei dem Verkehrsunternehmen bereits aufgeführt wurden.

Die Anwendung des Maximalprinzips würde in diesem Fall voraussichtlich nicht angewendet werden können, da – wie zuvor festgestellt – keine zusätzliche Zahl der Mitglieder gewonnen werden könnte. Die einzige Möglichkeit würde darin bestehen, für einzelne Leistungsangebote eine Vergütung zu verlangen. Ob dieses möglich und rechtlich zulässig ist, wird weitergehend von der Satzung der Interessenvertretung abhängen. In jedem Fall müsste sie dabei prüfen, ob eventuell ihre Gemeinnützigkeit durch eine solche Bezahlung verloren gehen könnte.

Beispiel 3: Öffentliche Verwaltung

Auch die öffentliche Verwaltung muss effizient arbeiten, um ihre vielfältigen Aufgaben auf Dauer wahrnehmen zu können. Schon seit vielen Jahren sind die finanziellen Mittel, die vielen Staaten Europas für ihre Aufgaben zur Verfügung stehen, rückläufig. Trotzdem müssen viele Leistungen im Interesse der Bürger sowie der Sicherheit und Zukunft der Staaten wahrgenommen werden.

Geht man davon aus, dass es tendenziell in einem Staat weit mehr Wünsche und Bedürfnisse gibt, als mit den zur Verfügung stehenden Mitteln finanzierbar sind, hat das Maximalprinzip offensichtlich Vorrang. Mit denen zur Verfügung stehenden Mitteln sollen den Bürgern möglichst viele Leistungen angeboten werden. Der Umfang der Leistungen ist durch die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel – sprich: das Budget – begrenzt.

Allerdings gibt es einen Weg, den Umfang dieser Leistungen dennoch zu erhöhen. Hierzu muss man versuchen, den (finanziellen) Aufwand, der mit der einzelnen Leistung verbunden ist, zu verringern. Auch hier gilt wieder der Katalog von Alternativen, den wir bei dem Verkehrsunternehmen vorgestellt haben. Zu beachten ist dabei, dass durch diese kostengünstigen Alternativen nicht die erwarteten Leistungen in ihrer Qualität oder Wirkung geschmälert werden.

Würde man beispielsweise bei staatlichen Sicherheitskontrollen eine Alternative wählen, die deutlich geringere Kosten aber gleichzeitig eine geringere Qualität (zum Beispiel Sicherheitslücken) bieten würde, so könnte diese nicht akzeptiert werden.

Qualität

Qualität bei gewinnorientierten Unternehmen

In den letzten zwei Jahrzehnten hat es in Deutschland, Europa und einigen anderen Industrienationen eine Situation gegeben, die „zu einer Wiederentdeckung der Qualität“ geführt hat. In den Jahren des wirtschaftlichen Booms war in nahezu allen Industrienationen das Bewusstsein für eine hohe Produktqualität schwächer wenn nicht sogar vollständig verloren gegangen. Vielen Unternehmen ging es nur noch darum, möglichst schnell möglichst viele Produkte mit möglichst hohem Gewinn zu produzieren und zu verkaufen.

Diese Entwicklung hatte letztlich dazu geführt, dass mängelbehaftete Produkte auf den Markt kamen. Teilweise gingen diese Mängel auf fehlerhafte Konstruktion, unzureichende Erprobung und/oder unzureichende Produktionsqualität zurück. Aber nicht nur bei Gütern sondern auch bei Dienstleistungen nahmen die Qualitätsprobleme immer größere Ausmaße an. Auch im Dienstleistungssektor – Handel, Banken, Versicherungen – kam es immer wieder zu Fällen, in denen Kunden unzureichend oder falsch beraten wurden.

Die Schäden, die Verbraucher durch solche mangelhafte Produktqualität erlitten haben, waren in vielen Fällen auf finanzielle Verluste beschränkt. Doch konnten diese in Einzelfällen für die Betroffenen existenzbedrohend sein. In einigen Fällen ist es auch zur gesundheitlichen Schädigung von Verbrauchern – in einzelnen Fällen mit Todesfolge – gekommen.

Diese Situation, der die Endverbraucher weitgehend hilflos ausgeliefert waren, führte schließlich zu Normungsaktivitäten und gesetzgeberischen Regulierungen. Letztere haben im Rahmen der Aktivitäten der Europäischen Union einen immer größeren Umfang angenommen, so dass heute teilweise schon von einer „Über-Regulierung“ gesprochen werden kann.

Im Bereich der Normungsaktivitäten sind insbesondere das Deutsche Institut für Normung (DIN) sowie das internationale Normungsgremium ISO aktiv geworden. Durch eine Reihe von Normen in der Reihe DIN/ISO 9000 ff. wurden zahlreiche Regelungen geschaffen, mit denen die Qualitätssicherung innerhalb einzelner Unternehmen auch über die Unternehmen hinweg (Zuliefererketten) dokumentiert und garantiert werden soll. Auch hier wird zwischenzeitlich Kritik daran geübt, dass die Qualitätssicherung ein „Eigenleben mit viel Bürokratie“ entwickelt habe, deren Nutzen zumindest teilweise zweifelhaft sei. Dabei werden auch die hohen Kosten beklagt, die solche Qualitätssicherungssysteme mittlerweile verursachen.

Andererseits haben die Gesetzgeber in Europa und insbesondere in den USA die Rechte der Verbraucher bei solchen Schäden aus der Benutzung von fehlerhaften Produkten oder unzureichender Beratung erheblich gestärkt. Ein besonders krasses Beispiel dafür, welche Dimensionen solche Ersatzforderungen heute erreichen können, sind die großen Sammelklagen in den USA. In vielen Fällen prüfen die Gerichte bei Schäden, die Verbrauchern entstanden sind, ob die „üblichen Qualitätssicherungssysteme“ in einem Unternehmen vorhanden waren. An erster Stelle wird hierbei das Bestehen eines Qualitätssicherungssystems entsprechend den Normen geprüft. An zweiter Stelle wird dann geklärt, ob das Management seinen Kontrollfunktionen in ausreichender und qualifizierter Weise nachgekommen ist.

Qualität bei Non-Profit-Unternehmen

In den Non-Profit-Unternehmen ist das Thema Qualität und Qualitätssicherung deutlich schwächer ausgeprägt als in den gewinnorientierten Unternehmen. Dies ist zweifellos auch dadurch bedingt, dass es eine weitgehende Produkthaftung, wie sie in den entsprechenden Gesetzen verankert und durch die Normen DIN/ISO 9000 ff. organisatorisch unterstützt wird, nicht gibt.

Ob eine Interessenvertretung ihre Arbeit gut oder schlecht macht, entzieht sich nach herrschender Auffassung einer qualifizierten Überprüfung. Wenn eine Gewerkschaft Mitglieder kostenfrei berät, geschieht diese Beratung vom Prinzip her „ohne Gewähr“. Sollte sie also falsch sein, dürfte ein Mitglied kaum Aussicht auf Erfolg haben, wenn es versuchen würde, die Gewerkschaften in Regress zu nehmen. Ähnlich stellt sich auch die Hilfe zum Beispiel eines Automobilklubs bei einem liegengebliebenen Fahrzeug dar. Ein Helfer müsste schon grobfahrlässig handeln, wenn man bei einem durch ihn verursachten Schaden den Klub in Regress nehmen wollte.

Qualität in der öffentlichen Verwaltung

Auch im Bereich der öffentlichen Verwaltung sind die Maßnahmen zur Qualitätssicherung weniger aus „innerer Überzeugung“ oder auf Grund eines gesetzlichen Druck entstanden, sondern überwiegend durch politische (und gesellschaftliche) Initiativen angestoßen worden. Was die formalen Strukturen zur Qualitätssicherung – sprich: organisatorische Regelungen und Managementaktivitäten – betrifft, ist in den letzten Jahren sehr viel initiiert worden. So sind auch erste Verbesserungen erkennbar, aber es besteht noch ein großer Handlungsbedarf, um die Realität den verbalen Schilderungen anzupassen.

Kundenzufriedenheit / bürgerfreundliche Gestaltung

Schon seit Jahren wird davon gesprochen, dass sich die öffentliche Verwaltung stärker an den Wünschen ihrer Bürger orientieren müsse. Es ist die Rede von Kundenorientierung. Die Adressaten- und Dienstleistungsorientierung soll im Vordergrund stehen. „Adressaten sind nicht nur Behörden untereinander, sondern vor allem Bürgerinnen und Bürger, die ein Anliegen an die Verwaltung haben“, heißt es in einer Internetpräsentationen der Bundesregierung.

staat-modern [1]

Unzufriedenheit von Bürgern mit der Verwaltung

Betrachtet man den Bürger, der mit einem Anliegen zu einer Behörde kommt, als Kunden, so lassen sich Kriterien für die Erreichung von Kundenzufriedenheit vergleichsweise einfach definieren:

Untersuchungen, mit denen die Erwartungen von Bürgern gegenüber der Verwaltung festgestellt werden sollten, wurden in unregelmäßigen Abständen durchgeführt. Beispielhaft soll hier das Ergebnis einer Untersuchung dargestellt werden, dass das FORSA-Institut bereits im Oktober 1995 veröffentlicht hat, an deren grundsätzlicher Einschätzung sich aber bis heute nichts geändert hat (zitiert nach: BBB-Sonderdruck „Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung“; Inf 1496, 1998).

Aus den vorstehenden Ergebnissen, aus anderen Untersuchungen und eigenen Beobachtungen der Autoren kann man einen Katalog der Forderungen an eine „bürgernahe Verwaltung“ ableiten. Eine solche Verwaltung muss mindestens folgende Bedingungen erfüllen:

► lange Öffnungszeiten und kurze Wartezeit

► zügige Bearbeitung von schriftlich eingereichten Anträgen

► freundliche und fachlich qualifizierte Bedienung

► verständliche (und richtige) Auskünfte

► Eingehen auf Sonderwünsche, soweit rechtlich zulässig

► während der gesamten Bearbeitung eines Vorgangs sollte ein und derselbe Ansprechpartner zuständig sein

Für ein umfassendes Verständnis der Problemstellung „Kundenfreundlichkeit“ müsste bei der öffentlichen Verwaltung eine über das bisher gesagte weitergehende Differenzierung vorgenommen werden. Schon in der Formulierung „Adressaten sind nicht nur Behörden untereinander, sondern vor allem Bürgerinnen und Bürger ...“ wird deutlich, dass zumindest die öffentliche Verwaltung von zwei Kundenkategorien ausgeht.

Kategorie 1

Kategorie 1 bilden die Behörden untereinander, wobei es zunächst Verwunderung hervorrufen muss, dass die Bundesverwaltung den Kontakt zwischen den Behörden an erster Stelle nennt. Verständlich wird dies, wenn man weiß, dass die entsprechenden Veröffentlichungen überwiegend von Ministerialbeamten verfasst oder zumindest redaktionell unterstützt wurden und deshalb deren Sichtweise widerspiegeln.

Kategorie 2

Kategorie 2 bilden dann die Bürger, wobei man berücksichtigen sollte, dass insbesondere in der Kommunalverwaltung die Bürgerkontakte wegen ihrer Intensität an erster Stelle stehen. An dieser Stele ist aber die erste zusätzliche Differenzierung notwendig. Bürger können gegenüber der Behörde unmittelbar als Kunde auftreten, wenn sie zum Beispiel einen Pass beantragen oder ihr Fahrzeug zulassen wollen.

Kategorie 3

Bürger können aber auch nur indirekt als Kunde auftreten, wenn sie sich zum Beispiel einen stärkeren Polizeischutz in ihrem Wohngebiet wünschen. Die Kontrollen und gegebenenfalls weitergehenden polizeilichen Maßnahmen werden sich in diesen Fällen nicht gegen diese Bürger richten, die den verstärkten Schutz wünschen – sprich: bestellt haben. „Kunden“ der Polizei sind vielmehr alle Personen, die den Kontrollen oder gegebenenfalls weitergehenden polizeilichen Maßnahmen (ungewollt) unterworfen werden.

Kategorie 4

Kunden der öffentlichen Verwaltung können aber auch die politischen Gremien sein, die von einer Behörde bestimmte Aktivitäten abfordern, um politische Ziele durchzusetzen. Auch in diesem Fall ist es nicht der Bürger, der „als Kunde“ diese Verwaltungsaktivität „bestellt“. Dies kann zur Folge haben, dass die politischen Gremien (oder ein Ministerium) mit dem Ergebnis der durchgesetzten Maßnahmen sehr zufrieden sind, während eben diese Maßnahme von den Betroffenen als außerordentlich unangenehm angesehen wird.

Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Die Forderung, durch gestalterische und andere Maßnahmen für zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sorgen, geht aktuell bis in die 70er Jahre des letzten Jahrhunderts zurück. Menschengerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen – zeitweise gab es hierzu auch politische Programme mit dem Titel „Humanisierung des Arbeitslebens“ - gingen auf die (negativen) Erfahrungen der frühen und späteren Industrialisierung zu Beginn und Mitte des 20. Jahrhunderts zurück.

Nachdem der wirtschaftliche Aufschwung, der nach dem Zweiten Weltkrieg nahezu ganz Westeuropa erfasste, seinen Höhepunkt überschritten hatte, wurde auch die Grundlage für diese „Humanisierungs-Konzepte“ teilweise vernichtet. Es schloss sich eine Entwicklung an, die durch eine Rückführung der bis Anfang der 90er Jahre erreichten Fortschritte für die Arbeitnehmer sowie eine zunehmende Dominanz der Arbeitgeber-Interessen gekennzeichnet war. Diese Entwicklung hält es heute an, man kann sogar sagen, sie verstärkt sich noch.

Die Forderung nach „zufriedenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“ scheint nicht mehr zeitgemäß zu sein. Die zahlreichen wissenschaftlichen Untersuchungen, die nachweisen, dass zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bessere Arbeitsergebnisse liefern und damit zum Erfolg des Unternehmens nachhaltig beitragen, sind offensichtlich in weiten Kreisen des Managements nicht mehr bekannt oder werden bewusst ignoriert.

Hinzu kommt eine Tendenz, die sich plakativ mit den Worten beschreiben lässt: „Die Leute sollen überhaupt noch froh sein, wenn sie einen Arbeitsplatz haben.“ Für weitergehende Forderung ist da kein Platz! Bei Insidern der unternehmerischen Szene werden Erinnerungen wachgerufen an ein Buch aus den sechziger Jahren mit dem Titel „Managen wie die Wilden“.

Wenn also derzeit „Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ bei vielen Unternehmensleitungen – dazu gehört selbstverständlich auch das gesamte Spektrum der Non-Profit-Unternehmen – kaum aktuell ist, erscheint es nicht nur hilfreich sondern im Interesse einer langfristigen Unternehmenssicherung auch notwendig, das Formalziel neu zu definieren als „körperliche und geistige Gesundheit der Beschäftigten“.

Hierunter wollen wir dann alle Maßnahmen verstehen, die dafür sorgen, dass die Beschäftigten durch betriebliche Einflüsse nicht (mehr als nach den Umständen unvermeidbar) physisch oder psychisch geschädigt werden.

Sofern man zusätzlich bereit ist, aus der Motivationsforschung des letzten Jahrhunderts die richtigen Schlüsse zu ziehen, kann man einen ergänzenden Katalog von Maßnahmen erstellen, die zur „menschengerechten Gestaltung von Aufgaben und Arbeitssystemen“ führen:

► interessante Arbeit und sichtbare Arbeitsergebnisse

► Bereitstellen von leistungsfähigen Betriebsmitteln

► günstige Arbeitszeit

► Menschen achtendes Führungsverhalten

► angemessene – d.h. leistungsgerechte Bezahlung

► angemessene Belastung.

Dabei sollte man bedenken, dass menschengerechte Gestaltung von Aufgaben und Arbeitssystemen eine entscheidende Voraussetzung für körperliche und geistige Gesundheit der Beschäftigten ist!

Rechtmäßigkeit

Unter diesem Formalziel ist bei allen Handlungen zu betrachten, ob sie den gesetzlichen und sonstigen rechtlichen Vorschriften entsprechen. Ist man in der Vergangenheit davon ausgegangen, dass insbesondere das Handeln der öffentlichen Verwaltung vielen gesetzlichen Regelungen unterworfen ist, hat sich dieses Bild in der letzten Jahrzehnten deutlich verändert. Und eine weitere „Verrechtlichung“ ist durch die Aktivitäten der Europäischen Union festzustellen.

Immer mehr Gesetze und Rechtsverordnungen greifen in das Handeln der gewinnorientierten Unternehmen aber auch der Non-Profit-Unternehmen ein. So gelten für ein gewinnorientiertes Unternehmen zahlreiche Gesetze zum Schutz der Verbraucher, der Rechte der Arbeitnehmer, der Umwelt und gegen den unlauteren Wettbewerb. Weitere Gesetze betreffen die Produkthaftung, steuerliche Pflichten, die Arbeitssicherheit und viele andere Bereiche.

Auch die Non-Profit-Unternehmen, die nicht zur öffentlichen Verwaltung zählen, unterliegen einer Vielzahl gesetzlicher Regelungen, die sie beachten müssen, um nicht in Regress genommen zu werden und/oder ihre Existenz zu gefährden.

Für alle Bereiche der öffentlichen Verwaltung gibt es traditionell zahlreiche gesetzliche Regelungen und Rechtsverordnungen, nach denen sie arbeiten müssen. Dabei geht es sowohl darum, dass der Wille des Gesetzgebers umgesetzt wird als auch um die Wahrung der Gleichbehandlung und die Überprüfbarkeit des Verwaltungshandelns. Trotz aller Beteuerungen der Politiker, die Bürokratie zu reduzieren, nehmen kontinuierlich Jahr für Jahr die Regelungen ein größeres Ausmaß an.

Ein krasses Beispiel soll diese Aussage deutlich machen: bevor bestehende Gesetze und rechtliche Regelungen abgebaut werden können, muss es zunächst ein Gesetz zur Entbürokratisierung geben. Und damit dieses nachhaltig und gleichmäßig umgesetzt wird, muss es ergänzende Ausführungsrichtlinien hierzu geben. Fazit: die Entbürokratisierung beginnt mit mehr gesetzlicher Regelung – spricht: mehr Bürokratie!

Schonung der Umwelt und natürlichen Ressourcen

Neben ökonomischen Gesichtspunkten gewinnen ökologische Überlegungen immer größere Bedeutung. Im Zusammenhang mit der Gestaltung von Organisationen soll mit Umweltverträglichkeit das Bestreben bezeichnet werden, die durch betriebliche Prozesse bedingte Umweltbelastung so gering wie möglich zu halten.

Hierzu können z.B. Maßnahmen zur Reduzierung von Material und Energie ebenso zählen wie Maßnahmen, bei denen vorhandene Lösungen durch weniger umweltbelastende Lösungen ersetzt werden. Das Formalziel Umweltverträglichkeit ist noch nicht in allen Lehrbüchern der Betriebswirtschaftslehre enthalten. Wegen der großen Bedeutung, die die Ökologie für die Gegenwart und unsere Zukunft hat, muss es als eigenständiges Formalziel beim Organisieren beachtet werden.

Ergänzende organisatorische Formalziele

Neben den bisher besprochenen Formalzielen eines Unternehmens gibt es drei weitere Formalziele, die beim Festlegen der Prozesse und Strukturen beachtet werden müssen.

Stabilität und Flexibilität

Stabilität

Stabilität der Aufgabenerledigung bedeutet: auf gleichartige Anforderungen gleichartig reagieren; dies entspricht u.a. der Forderung nach Gleichbehandlung der Bürger. Dieses ist eine Forderung, die sich auch hinter dem Begriff Rechtmäßigkeit verbirgt.

Flexibilität

Flexibilität, teilweise in der Literatur auch als Elastizität bezeichnet, beschreibt die Fähigkeit eines Betriebes, auf unterschiedliche Anforderungen differenziert reagieren zu können.

Gegenüberstellung

Stabilität und Elastizität sind im Prinzip widersprüchliche Forderungen und schließen sich deshalb - zumindest teilweise - gegenseitig aus. Speziell in dem großen Bereich der sozialen Fürsorge tritt dieses Spannungsverhältnis immer wieder deutlich zu Tage. Einerseits erwarten alle Antragsteller, dass sie gleich behandelt werden wie alle anderen Antragsteller. Dieses entspricht unmittelbar dem Begriff der Stabilität. Andererseits sehen die meisten Antragsteller ihre persönliche Situation als durch Besonderheiten gekennzeichnet an und erwarten deshalb, dass auf ihren Einzelfall individuell eingegangen wird, was nichts anderes als Flexibilität bedeutet. Auch in den zahlreichen anderen Aufgabenbereichen der öffentlichen Verwaltung, wie Steuern, Subventionen und Genehmigungen ergibt sich prinzipiell die zuvor beschriebene Situation. Insgesamt muss man auch heute noch feststellen, dass die öffentliche Verwaltung bei ihren organisatorischen Strukturen eher den Schwerpunkt auf eine große Stabilität denn auf Flexibilität legt.

Krisensicherheit

Abschließend ist noch kurz auf den Begriff Krisensicherheit einzugehen. Hierunter versteht man die Forderung, dass die Funktionsfähigkeit eines Betriebes auch beim Auftreten von Störungen - weitgehend - erhalten bleibt. Solche Störungen können durch Krankheit, Ausfälle von Maschinen oder Informationsnetzen sowie Unterbrechung der Energieversorgung ausgelöst werden.

Zusammenstellung aller betrieblichen Ziele

Grafik: j-p-fuss

In der nebenstehenden Grafik sind alle Ziele zusammengestellt, die von einem Unternehmen beachtet werden müssen.

Welche Gewichtung die einzelnen Ziele dabei einnehmen, hängt vom Unternehmenstyp und von den Vorgaben seiner Unternehmensleitung ab.

Wer ist für die Erreichung der Unternehmensziele verantwortlich?

Verantwortung für die Erreichung dieser Ziele im betrieblichen Alltag

Merke: Nur zielorientiert handelnde Unternehmen können überleben

Wir haben bereits weiter oben festgestellt, dass Non-Profit-Unternehmen ebenso wie gewinnorientierte Unternehmen nur dann auf Dauer bestehen können, wenn sie nicht nur ihre Sachziele erreichen sondern auch wirtschaftlich arbeiten. Dabei ist der Begriff wirtschaftlich umfassend zu sehen, d.h. neben dem ökonomischen Prinzip müssen auch andere Formalziele – wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Rechtmäßigkeit und Umweltschutz - erfüllt werden.

Diese komplexe Vorgabe zwingt Unternehmen dazu, sich kontinuierlich an diesen Zielen zu orientieren. Diese Notwendigkeit bezieht sich sowohl auf die Planung, als auch auf die regelmäßige Ausführung aller Arbeiten. Zielorientiert bedeutet dabei, dass Unternehmen ständig so handeln müssen, dass sie die selbst gesetzten oder auch von außen vorgegebenen Vorgaben erreichen.

Die Last der Verantwortung liegt auf vielen Schultern

Bei der Frage, wer die Verantwortung für die Erreichung der Formalziele im betrieblichen Alltag trägt, ergibt sich eine Dreiteilung in folgender Form:

► Beschäftigte

► Vorgesetzte

► Controlling

► Finanzverantwortlicher (Beauftragter für den Haushalt)

► Qualitätsmanagement

Grundsatz: Wer arbeitet, trägt für die Ergebnisse die Verantwortung

Unmittelbar verantwortlich für die Erreichung der Ziele sind die Beschäftigten, die die Aufgaben ausführen - also Sachbearbeiter, Bürosachbearbeiter und sonstige Assistenzkräfte. Im Falle eines Fehlers sich allein darauf berufen zu wollen, der Vorgesetzte habe nicht genügend kontrolliert, läuft - auch bei gerichtlichen Auseinandersetzungen - meistens ins Leere.

Führungskräfte müssen „täglich“ darauf achten, dass sie das Sachziel stets in vollem Umfang erreichen

Im Rahmen der Führungsverantwortung tragen die Vorgesetzten aller Ebenen Verantwortung dafür, dass sie durch geeignete Kontrollen – in der Regel werden dies heutzutage Stichproben-Kontrollen sein – die zielorientierte Ausführung der Aufgaben durch die ihnen unterstellten Beschäftigten „überwachen“.

Um dauerhaft die Existenz des Unternehmens zu sichern, muss das Sachziel stets in vollem Umfang erreicht werden. Wir können sagen: ein Unternehmen, dass sein Sachziel nicht mehr erreicht, hat seine Daseinsberechtigung verloren.

Beispiele:

Eine Gewerkschaft, der es nicht mehr gelingt (unter Berücksichtigung der gesamtwirtschaftlichen Zusammenhänge und Erfordernisse), die Interessen ihrer Mitglieder zu vertreten, ist überflüssig geworden.

Eine Behörde, die von den zur Verfügung stehenden Mitteln 30 bis 40 Prozent für ihre internen Arbeiten (Verwaltung usw.) aufwendet, und deshalb nicht mehr in vollem Umfang ihren staatlich übertragenen Aufgaben gerecht wird, sollte durch eine wirtschaftlichere Lösung ersetzt werden.

Anmerkung: In der Tat hat es in den letzten Jahren mehrfach Fälle gegeben, wo Überprüfungen gezeigt haben, dass die untersuchte Verwaltung nur in völlig unzureichender Weise ihren eigentlichen Aufgaben gerecht wurde. Dies war zum Beispiel ein Grund dafür, dass die Arbeitsverwaltung des Bundes privatisiert worden ist.

Allerdings hat sich im Anschluss daran gezeigt, dass auch die Privatisierung keine vollständige Garantie für eine wirksamere Arbeitsweise ist.

Führungskräfte müssen zusätzlich kontinuierlich bestrebt sein, dass alle Formalziele möglichst gut erreicht werden

Realistisch betrachtet wird es nie möglich sein, alle Formalziel ständig gleich gut zu erfüllen. Um so wichtiger ist es, dass diese Ziele klar und überprüfbar formuliert werden. Nur dann kann durch geeignete Messverfahren (z.B. Befragungen) festgestellt werden, ob der Betrieb seine Formalziel erreicht. Das heißt aber schließlich nichts anderes, als dass man überprüft, ob die Führungskräfte ihre Aufgaben zufriedenstellend wahrnehmen.

Controlling will die Führungskräfte bei ihrer Verantwortung unterstützen

Eine Unterstützung der Führungskräfte bei der Überwachung der zu erreichenden Ziele kommt dem Controlling zu – konkret: den damit beauftragten Personen (Controllern). Controlling erfasst Ist-Daten und stellt diese den Soll-Daten gegenüber. Anschließend führt Controlling bei Soll-Ist-Abweichungen Analysen durch und arbeitet für die Führungskräfte Verbesserungsvorschläge aus.

Qualitätsmanagement als eigenständige Verantwortung sinnvoll?

In einigen Fällen wird heute parallel zum Controlling noch ein separates Tätigkeitsfeld für notwendig gehalten. Entgegen der weitverbreiteten "Lehrmeinung" bezweifeln wir, dass eine solche Aufgabenteilung tatsächlich vorteilhaft ist. Versteht man Controlling als ein ganzheitliches System, das alle Teile des betrieblichen Geschehens überwachen soll, ist die Herauslösung des Qualitätsmanagements nicht zu befürworten. Vielmehr besteht die Gefahr, dass hier deutlich die ganzheitliche Sichtweise verloren geht und es im ungünstigsten Fall sogar zu Kompetenzstreitigkeiten zwischen Controlling und Qualitätsmanagement kommen kann.

Der Vollständigkeit halber muss auch noch darauf hingewiesen werden, dass es in der örtlichen Verwaltung eine weitere Zuständigkeit gibt, die mit dem Formalziel Wirtschaftlichkeit unmittelbar in Verbindung steht.

Finanzverantwortlicher (Beauftragter für den Haushalt)

In den meisten Unternehmen gibt es neben den Controllern noch einen "Finanzverantwortlichen" Der Vollständigkeit halber muss auch noch daraufhingewiesen werden, dass es schon vor den Controllern mit ihrer umfassenden Sichtweise Verantwortliche für partielle Interessen gab, dazu zählt an erster Stelle der "Finanzverantwortliche". In der öffentlichen Verwaltung wird dies überwiegend mit dem Begriff „Beauftragter für den Haushalt“ bezeichnet. Die Vorgabe "Wirtschaftliches Handeln" reduziert sich dabei traditionell häufig auf das Sparsamkeitsprinzip - sprich: so wenig ausgeben wie möglich!

Historisch sind die herausragenden Aufgaben des Beauftragten für den Haushalt Mittelbedarfsanmeldung und Mittelverwaltung sowie „das Einhalten der Haushaltsvorschriften zu überwachen“.

Auch bei der Planung müssen das Sachziel und die Formalziele genau beachtet werden

Nur wenn in der Planung grundsätzlich mehrere Lösungsalternativen entwickelt und die optimale Alternative ausgewählt wird, besteht eine Chance, auch in der Ausführungsphase – man könnte auch sagen: in der täglichen Arbeit – die unternehmerischen Ziele zu erreichen und damit den Bestand des Unternehmens zu sichern.

Vor diesem Hintergrund ist verständlich, dass auch für die Beurteilung von Lösungsalternativen ebenfalls die Ziele gelten, die wir im Teil 3 genannt und erläutert haben. Dabei ist zu berücksichtigen, dass grundsätzlich nur solche Lösungsalternativen für die Einführung in Betracht kommen können, bei denen die Erreicherung des Sachziel zweifelsfrei sichergestellt ist.

 BEARBEITUNG VORLÄUFIG ABGESCHLOSSEN

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